智能组织的管理秘诀：理想工作法(LBP)

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这是#多元思维模型 这个系列文章的第一篇，给大家分享一个团队管理的模型，这个模型是由理想汽车的CEO李想在他们五周年总结中分享的。我在过去几年的管理实践中，一直有在实践这个模型中提到的部分内容，但是没有像他这样总结提炼成一个完整的闭环模型，因此，当我第一次在理想汽车5周年的演讲中看到这个模型的时候，就有非常强烈的共鸣感。因为我自己有实践过，所以能够深刻感受到他这个模型的威力。

– Part I –

在开始正式介绍这个模型之前，先要给大家铺垫一些基础。

• 黄金圈思维

黄金圈思维是一种非常重要且实用的思维方法。它告诉我们，用Why(为什么做)->How(如何做)->What(做什么)的顺序来思考和沟通，更加能引起共鸣，激发行动。

黄金圈思维背后的原理是这样的，如下图所示，当我们俯视人类大脑的横截面的时候，会看到大脑的两个主要功能区：在比较靠外的位置是大脑皮层，它负责理性、逻辑思考以及语言功能；而更往里一些的是左右两个边缘脑，它们负责我们所有的情感，比如信任和忠诚，也负责所有的行为和决策。

如果我们跟一个人交流的时候，从黄金圈的最外层，也就是“做什么(What)”开始，那你其实是在给大脑皮层传递信息；它会去理性地分析、处理这些信息，却不足以激发人们的行为。

如果我们从黄金圈的最里层向外展开，也就是先说“为什么(Why)”，那么就能绕过大脑皮层，直接跟控制行为决策的边缘脑对话，这就更容易刺激对方的情感共鸣，激发他对你作出回应。

下面是黄金图思维的两个例子：

戴尔公司卖电脑的例子：我们生产的电脑特别棒，它外观非常漂亮，操作起来也很简单，而且很人性化，想不想买一个？很多时候它还会在后面再加一句：现在限时优惠300元，赶快行动吧。

苹果公司卖电脑的例子：我们所做的一切，都是为了突破和创新，为了改变世界。我们坚信，应该以跟别人不一样的方式进行思考。我们改变世界的手段就是，创造出设计优美、使用简单、上手容易的产品。在这个过程中，我们设计出了这款最棒的电脑。你想不想试一试？

上面的例子，戴尔是从”What”开始，讲自己的电脑怎么好，最后再加上一个优惠，来刺激消费者购买。买戴尔电脑的用户，很可能是因为便宜，可想而知是不会有什么忠诚度的，如果有更便宜的类似产品出来，消费者很容易转头就走了。而苹果是从”Why”开始，讲自己的理念，买苹果电脑的消费者是因为认可苹果的理念，这样的用户必然会有很高的忠诚度。今天苹果的成功，和戴尔的没落，冥冥之中，似有定数。

关于黄金圈思维，想要了解更多的话，可以阅读《从“为什么”开始》和《如何启动黄金圈思维》这两本书。

• OKR工作法

OKR是这几年比较火的目标管理方法，它的主要作用是让你和你的团队聚集于重要的目标，取得实实在在的进步。

OKR的全称是Objectives(目标)、Key Results(关键结果)。一个完整的OKR由O和KR两部分组成：O是“我想要做什么”，要达到的目标；KR是“我如何达成目标”，实现目标的关键路径及结果。

OKR在企业管理中的核心作用是“承上启下”，上承使命、愿景和战略，下启战术，具体的项目和任务。

下面是一个具体的OKR的例子：

O：持续深化数据驱动增长，提升产品变现效率

KR1: 完成X个A/B Test上线，至少跑出Y个效果正向的A/B Test

KR2: 优化付费率，实验效果角度付费率提升X%

KR3: 通过付费功能优化，新付费方式探索等，将LTV从X提升至Y

可以看到，O是一个重要的、鼓舞人心的、行动导向的目标，KR是若干个明确、具体、可量化的关键业务结果。每个KR的指标都完成，就代表整个O完成。O代表的是远方的星辰大海，KR代表的是我们要到达星辰大海的具体措施。

关于OKR，想要了解更多的话，可以阅读《这就是OKR》这本书。另外，我之前也写文章分享过我们团队的OKR实践，在这里供参考《一些关于OKR的思考与实践》。

• CRF持续性绩效管理法

CFR的全称是Conversation(对话)、Feedback(反馈)、Recognition(识别)。它是一种配合OKR一起使用的持续性绩效管理法。下面以谷歌公司为例，来说明CRF具体的用法。

在谷歌公司，一个典型的OKR循环，是从开年前4到6周，也就是每年的11月中旬或者12月初开始的，这时要对整个公司全年和一季度的OKR进行头脑风暴。在12月中旬，要确认整个公司一季度和全年的OKR，并公布出来。

(1) Conversation(对话)：围绕一季度OKR进行充分沟通。每个人先得提出自己这一季度的目标，这个目标会被挑战，直到达成共识，这个步骤大概有一周的时间。第一周后，就要在全公司范围内，公布每个人一季度的OKR。

(2) Feedback(反馈)：不断追踪和确认OKR的进展情况。具体的反馈周期，可以根据项目的情况有所不同。有些处于关键节点的项目，可能需要每天反馈。正常的项目，一周反馈一次就可以了。OKR反馈跟踪和周会结合，是一种很好的实践。

(3) Recognition(识别)：评价这一季度的OKR的完成情况。到了3月下旬，谷歌设计了一套打分系统，会对OKR进行打分。这里需要注意，这个打分，不直接跟绩效挂钩。这个打分的一个作用是，为下个季度的OKR制定提供基础参考。

一个OKR周期结束，一个CFR周期也结束了，新的周期无缝开启。通过把OKR和CFR一起使用，可以形成快速的反馈循环，持续改进，不断优化，帮助组织实现关键结果，并最终实现目标。

关于CFR，想了解更多的话，可以阅读《这就是OKR》这本书。

• 复盘(Review)工作法

复盘(Review)，本质上来讲，是一种从已经过去的事件中学习经验、教训的方法。通常的复盘大致包括以下四个步骤：

(1) 回顾与评估：回顾事件的过程、结果、预期的目标、策略打法与计划，评估、找出值得学习或改进的亮点与不足。

(2) 分析与反思：通过对比计划与实际的情况，深入分析，找出导致成功或者失败的根本原因或关键要素。

(3) 萃取与提炼：跳出具体的事件，适度抽象，总结提炼经验和教训。

(4) 转化与应用：将复盘所得的经验、教训落实，明确具体的落实负责人、时限，固化成功，改进不足。

关于复盘工作法，想要了解更多的话，可以阅读《复盘+ 把经验转化为能力》这本书。

– Part II –

有了上面的基础，下面我们开始正式介绍理想工作法– LBP(Lixiang Business Practise)。

如上图所示，理想工作法主要包括以下几个部分：

• LSA(理想战略分析法)

从Why出发，让大家建立共同的认知。在达成共识这个点上，李想有一句话，总结得非常到位：“自己心里想的，嘴上说的和别人理解的，要高度一致”，这是达成共识的终极形态。具体到公司层面，就是要让所有成员能够在使命、愿景和价值观上达成高度的共识。只有认可公司“存在”的意义，才能从内心驱动对工作的渴望，全情投入工作；只有认可公司的价值“准绳”，才能在面对未知的时候，做出利于公司的正确的决策。从Why出发，就是要让所有人在同一个认知世界共创和共建。

How是具体的战略，是方法论。对公司而言，使命、愿景和价值观是基石，公司还要通过战略来指导团队开展工作。具体来讲，战略要解决的问题，就是要用什么样的方法去链接所有的团队和资源，去满足用户的需求。

• OKR(目标与关键结果)

在这里OKR承接了LSA中的Why和How，是What，是具体的业务。对公司而言，有了鼓舞人心的使命、愿景和价值观做基石，有了清晰的战略描绘前进的方向，那OKR就可以带领团队持续不断地取得阶段性的胜利，直至达成终极目标。本质上来讲，OKR要解决的就是人力、时间、资源的分配与协同的问题，这个问题解决好了，公司的战略自然就落地好了。

• CFR(持续性绩效管理)

CFR和Review是完成LBP这个黄金圈(Why-How-What)闭环的最重要一环，要是没有它，LBP就不能称之为一个闭环；有了它，认知、战略、业务能力就能够持续迭代、持续成长，这也是”成长型思维“很重要的体现。这个周期的经验与教训，都可以助力下个周期做得更好。

– Part III –

李想说：“管理就是围绕着WHY、HOW、WHAT、REVIEW建立闭环，持续成长”。深以为然。

结合LBP方法，再重新审视我们的管理工作，大致应该是这样一个过程：

(1) 以业务OKR为目标管理的基本工具；

(2) 每个OKR周期开始前，要进行充分的沟通和讨论，确保对Why和How达成充分的共识；

(3) 在Why和How达成共识的前提下，再制定具体的业务OKR

(4) 通过CFR，来跟踪和复盘OKR的执行过程；

(5) 每个OKR周期，就是一个完成的Why-How-What-Review的管理循环；一个循环的结束，就是下一个循环的开始，周而复始，生生不息。