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今天这篇就要谈一谈最近很流行的一个概念叫做 PLG-即产品引领增长，这个概念是相对于 SLG-销售引领增长的。

如果大家注意的话，会发现 PLG 的文章，内容甚嚣尘上，现在每一个出来创业的公司也都热衷标榜自己是 PLG，包括波吉也潜伏在经纬 M 小姐的 PLG 研习群里面。

似乎是PLG 是大浪大潮。但是，凡是一个概念过于火爆了之后，波吉的习惯总是希望通过现象看本质，今天就来跟大家谈谈 PLG。

产品第一位，这不是应该的吗？

其实对于 PLG 这个概念最大疑惑就是在产品引领增长的这个产品本身，我们可以看到在 2C 领域其实没有这个概念，我认为大部分的消费品都是产品引领增长的，其他的marketing，渠道都是辅助这个产品的，产品本身才是硬通货。

比如最早手机领域的中华酷联，只有华为认认真真做手机了，才跑出来了。汽车领域也是一样，先不说 Tesla，光光蔚小理这几个新势力，我们也应该承认在产品力上确实相对于传统的国产车是有本质上的不同的。

再回到软件层面上，国外哪个真正成功的软件，无论是传统 license 模式，还是现在的 SaaS 订阅模式，哪个不是靠真正好的产品才能长期获得成功的？桌面操作系统角度，Windows 就是优秀的产品，并且构造了丰富的生态体系。数据库领域MySQL，包括围绕着MySQL的LAMP不也是靠产品本身的简单易用吗？Nginx这个著名的Web Server不也是靠大家口口相传带动起来的吗？所以为什么到了企业服务，产品驱动这件事情反而要被拿出来说事情？难道做好产品服务好最终用户，不是应该的吗？

在 SaaS 领域，我们看到国外的企业服务无论Zoom，Adobe，AutoCAD，DataDog，Jira，WorkDay 这一类产品其实本身就是这个领域上最好的软件。也正是因为销售驱动，使得管理者选不到真正好的企业服务产品，最终往往因为最终使用体验不好，等领导们过了激动期，数字化项目整体的评价一般甚至是负面的。

此处再请出乔布斯

为什么企业服务会有 SLG

PLG 这个概念也是相对于 SLG 才出现的，所以要搞明白 PLG 先要理解为什么在企业服务市场会有 SLG（销售驱动增长）这个逻辑，而且看起来大部分企业服务的创始人都是以销售导向为主，甚至我今天仍然可以看到很多企业服务公司关于销售导向的分享文章。

这个背后其实反映了一些难堪的真实的状况：

01 第一，真正的使用者无决策权

企业服务本身针对的人群都是客户，而非用户，事实上客户就是 XXXXX 公司，这是一个集体决策的过程，小一点的公司就是老板，CEO，大一点的公司就是有好几层决策人，包括采购等角色。

但是，这些所谓的决策人并不是产品最终的使用者啊，而产品真正的使用者却很少能在这个过程中有很大的决策权。

因为看到了这一点，所以很多软件公司认为搞定了决策人就能搞定生意，于是就开始包装各种管理层决策层能够听懂的概念，什么中台啊，数智创新，效能啊，管理啊，然后可悲的是，在管理层们满足了自己的心理需求以外，底下的用户们却用得不爽，最后产品落地一地鸡毛。

而通过这种方式销售的产品，短期是获得了订单，长期难以为继。在这里我想反向劝劝采购企业服务的管理层们，更多的让用户参与决策，你们本身不是用户，让专业的人做专业的事情，或者把不专业的人换成专业的人。

02 其次，产品本身无亮点

另外一个需要销售驱动的核心原因是这一类企业服务本身没有亮点，本质上就是我上一篇提到的集成服务，因为没有亮点，所以就必须在销售和售前阶段下文章，这种模式，业内戏称 PPT 销售，而且其实细心的观众们应该会发现这些 PPT 都是千篇一律，并且对于软件系统来说，最知名的就是那个软件架构图（你有百度搜索可以搜索出很多很多），里面密密麻麻写满了功能点和组成模块，其实无外乎给客户传递几个概念：我东西很全，我就是个集成开发商，你要什么我就给您定做。

但是，回到产品层面只是个Demo，根本缺乏深度的设计，拿着开源软件东拼西凑，做一个看起来OK，但用不起来的东西。其实这些宣扬销售驱动的产品，本质上就肯定不是好产品。

国内的一些互联网公司旗下的云公司，更是把这一套玩得如火纯青，但事实上只不过是在透支这些互联网公司本身的名声。

03 然后，传统销售群体的惯性

事实上中国的软件和信息化的起点是来自于IBM，Oracle，EMC，SAP，VMware微软等外国软件企业的进入，以及一些埃森哲，德勤等这些外企厂商的的外企施工队企业的入场，事实上这些公司在中国根本没有什么研发（早期的时候更是），本质上就跟大量的外企医药公司一样，在中国只是一群销售代表。

而这一群人最早拿着国外的先进产品，或者受雇于外企产品公司所匹配的咨询渠道商们，他们天然就把时代的成功完全理解为是自己销售能力的成功，却不知当是恰恰是国外的软件信息化技术引领才是这一切的基础，如果这个基础不牢固，销售本身并不创造价值，销售本身是传递价值。

而这些人离开了外企大公司，进入了初创型的企业服务公司，天然把自己的地位提升了，特别是利用自己的原来积累的人脉和信任关系为创业企业带来了一些客户，所以更希望在整体市场上传播销售第一的理念，也是跟这一群从业者的心态有关。

相信看我的文章的人中也有这一群受众，我想问问你们，其实你们恰恰选择离开外企进入中国的企业服务公司的时候真的要想一想自身的作用以及这个企业的核心竞争力，否则会把自己一辈子的英名都毁了。（我周围就有，最后以各种名义灰溜溜地回到原来的外企圈子）

04 还有，来自资本的压力

另外一点可能由于很多企业服务的创业公司通过讲故事拿了太多的钱，而产品上的提升需要符合一般正常的市场规律，如果今天一个产品通过简单的砸钱就可以做好的话，那世界就太简单了，太和谐了。

而往往好的产品本身有非常强的自上而下的统一设计和工程化实现，这一点很难通过资本实现，而资本真正能够推动的恰恰是市场和销售。

而很多产品不怎么样，并且无法短期能做好产品，但通过卓越讲故事能力获得资金的创业者，为了基于满足 VC 的要求，于是开始驱动销售，希望利用招募足够的牛人销售来打开市场的局面，即使打不开局面没关系，利用销售市场的灰色部分，提升公司表面上的营收也是好的。

走上这条路的企业服务公司，本质上是变成了：销售拿单—>雇人交付—>资本市场拿钱 的窘境。最终 VC 也很难在这样的项目中退出（至少管理费有了）。

真正的创业者应该产品出发

讨论 PLG 这件事情本身才是最大的问题，真正的创业者就应该从产品本身出发，只有拿出了真正的有价值的产品，真正能够让最终用户爱不释手的产品，这样的产品自然而然的会实现通过产品力获得市场的认可。

但光光做好产品是不够的，好的产品往往需要传播，今天是信息过载，酒香也怕巷子深的时代，而且尤其是好的产品往往也引领着理念的升级，甚至引发协同的变革，这一点是教育市场最难的事情。

因此如果围绕着产品做好宣传，吸引真正的粉丝用户，扩大朋友圈，扩大影响力，坚定的认为自己给客户用产品描绘的是代表先进生产力的方向，并且能将这种描绘具象化到产品之上，我想真正的 PLG 应该都是用户对产品的认知是产品>市场>销售的，销售只是必要的执行。

最后，说了这么多，但是最后需要告诫的是，每一个好好做产品的同学，不要变成了 P（骗）LG。