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项目的定义和特点 |
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 |
项目组合VS项目集 |
项目组合:项目组合是可以实现共同组织目标的项目或者项目集。 |
项目管理 vs 运营管理 |
项目与日常运营的共同特征: |
生命周期 |
生命周期判断点:范围是否明确,交付的频率(一次或者多次)。 |
工作绩效数据 |
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如,工作完成百分比、质量测量结果、活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。项目数据通常记录在项目管理信息系统和项目文件中。 |
工作绩效信息 |
工作绩效信息是从控制过程中收集且与项目管理计划组成部分、项目文件进行对比分析的绩效数据,以及其他工作绩效信息。例如,可交付成果的状态、变更请求的落实情况、预测的完工尚需估算等。 |
工作绩效报告 |
工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注,而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。 |
工作绩效数据/信息/报告 |
工作绩效数据是项目执行的时候随时记录的,是一手资料。 |
事业环境因素VS组织过程资产 |
事业环境因素 |
组织结构的比较 |
职能型:一般没有项目经理,是协调员的角色。 |
PMI人才三角 |
技术项目管理:与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为,即角色履行的技术方面。 |
项目管理办公室(PMO) |
PMO是对与项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO 的职责范围可大可小,从提供项目管理支持服务,到直接管理一个或多个项目。 |
项目管理五大过程组 |
启动:定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段。 |
项目阶段VS过程组 |
阶段是从项目的进度,整个生命周期来进行划分的,目的是在于掌握和控制项目的进度; |
商业论证 |
商业论证为证实项目的价值,在商业论证中通常要包含业务需求和成本效益分析等内容。 |
项目效益管理计划 |
项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间,以及应制定的效益衡量机制。项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。项目生命周期早期应确定目标效益,并据此制定效益管理计划。 |
项目选择与启动 |
简单地理解,项目管理就是“首先做正确的事,然后正确地做事”,其中“做正确的事”就是说,在启动项目之前,需要进行可行性研究工作,分析项目的背景等因素,决定是否值得去做。 |
可行性研究 |
可行性研究的任务就是用最少的代价在尽可能短的时间内确定问题是否能够解决,可行性研究的目的不是解决问题,而是确定问题是否值得去解。要达到这个目的,必须分析几种主要的可能解法的利弊,从而判断原定的产品目标和规模是否现实,产品完成后所能带来的效益是否达到值得投资开发这个产品的程度。 |
制定项目章程 |
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。主要作用是,明确项目与组织战略目标之间的直接联系,确立项目的正式地位,并展示组织对项目的承诺。项目章程的批准,标志着项目的正式启动。应尽早确认并任命项目经理,最好在制定项目章程时就任命,最晚也必须在规划开始之前。 |
项目章程主要内容 |
项目目的或批准项目的理由;可测量的项目目标和相关的成功标准;高层级需求; |
项目章程作用 |
正式宣布项目的存在。 |
假设日志VS假设条件VS制约因素 |
假设日志:用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。 |
制定项目管理计划 |
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。主要作用是,生成一份综合文件,用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式。制定项目管理计划需要整合一系列相关过程,而且要持续到项目收尾。 |
项目管理计划 |
项目管理计划是综合性的计划,是整合一系列分项管理计划和其他内容的结果。 |
项目管理计划的内容 |
子管理计划:范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、相关方参与计划。 |
项目管理计划之基准 |
【基准】是一份经过批准的项目计划加上或减去经批准的变更,以便作为比较的基础,据此考核项目执行情况好坏,确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内。 |
启动大会VS开工大会 |
启动大会(Initiating meeting)是启动阶段结束、在项目章程批准后,规划之前开的,还没有编写项目管理计划,目的是发布项目章程,说明项目可以开始规划了。 |
指导与管理项目工作 |
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是,对项目工作和可交付成果开展综合管理,以提高项目成功的可能性。该过程要求项目经理和项目团队采取行动执行项目管理计划以实现项目的目标。 |
可交付成果 |
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目结果,并可包括项目管理计划的组成部分。 |
可交付成果流向 |
通过指导与管理项目工作,得到可交付成果; |
变更的节点 |
以终验为节点,一旦项目验收,需要变更提出的新的需求放到后面的项目去完成。收尾阶段可以提出变更的,但是大多数情况是不会被批准的。 |
变更请求 |
变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。任何项目相关方都可以提出变更请求,应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。 |
预防措施VS纠正措施VS缺陷补救 |
预防措施:为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。针对将来可能出现的偏差。 |
工具与技术——专家判断 |
专家判断可来自具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人,并可通过许多渠道获取,包括 组织内的其他部门、顾问、相关方(包括客户或发起人)、 专业与技术协会、 行业协会、 主题专家、 PMO。 |
假设日志 |
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。通常,在项目启动之前编制商业论证时,识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。 |
变更日志 |
变更日志包含了整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。变更日志用于向受影响的相关方传达变更,以及变更请求的批准、推迟和否决情况。变更通常与具体相关方相关联,因为相关方可能是变更请求的提出者,变更请求的审批者,或受变更实施影响者。 |
问题日志 |
问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件,所需记录和跟进的内容可能包括:问题类型;问题提出者和提出时间;问题描述;问题优先级;由谁负责解决问题;目标解决日期;问题状态;最终解决情况。 |
经验教训登记册 |
经验教训登记册可以包含情况的类别和描述,经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会,或其他适用的内容。 |
工具与技术——头脑风暴 |
头脑风暴,用于在短时间内获得大量创意,适用于团队环境,需要引导者进行引导。头脑风暴由两个部分构成:创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。 |
工具与技术——引导 |
引导,是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与,互相理解,考虑所有意见,按既定决策流程全力支持得到的结论或结果,以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。 |
显性知识VS隐形知识 |
显性知识:凡是能以文字与数字来表达,而且以资料、科学法则、特定规格及手册等形式展现者。这种知识随时都可在个人之间相互传送。 |
监控项目工作的概念 |
监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。 |
几种分析技术区别 |
备选方案分析:用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。 |
趋势分析VS挣值分析 |
趋势分析:根据以往结果预测未来绩效,它可预测项目的进度延误,提前让项目经理意识到,按照既定趋势发展,后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析,使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果,提出必要的预防措施建议。 |
实施整体变更控制 |
实施整体变更控制过程贯穿项目始终。 |
变更控制委员会 |
变更控制委员会( CCB)是一个负责项目变更审批的团体。CCB的主要职能就是为准备提交的变更请求提供指导,对变更请求做出评价,并管理经批准的变更的实施过程。组织可以将主要的几个项目相关方纳入这个委员会,根据每个项目的特殊需要,还可以由几个项目团队成员轮流参与。 |
变更控制的基本原则 |
项目变更控制的基本原则归纳总结如下: |
批准变更的权限 |
对项目章程的变更,只有签署或批准该章程的人(通常是管理层)才有权力批准。 |
变更的流程 |
有变更,走流程! |
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