你凭什么能当领导者？

文/巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）

你听说过“横向领导力”吗？

就像电视剧中主角有所谓的“主角光环”，虽然在出场时也是菜鸟一枚，混在一群人中平凡无奇，但总是有一个小小的意外事件，让TA展现出特立独行的气魄和智慧，让身边的人和屏幕前的你一下子就发现：诶，这个人有些不一样哦。

这个“主角光环”，其实就是职场中的“横向领导力”。

站出来，你就是领导者

传统意义上的领导力，通常是指上级对下属的领导，而横向领导力是指你无须拥有高于同事的权力，通过横向领导的方式就可以达到影响他人、带领团队的效果。

也就是说：真正拥有领导力的人，根本不需要职位。霸气吧？

设想一下，当团队遇到问题时，大多数人会思考“这是谁的责任”，界定完职责范围后就默不作声；但另一部分人则不管该由谁解决问题，都会尝试提出某种方案。

前者惯于用职务模式来思考和对待问题，而后者，就是具有横向领导力的人。

也就是说，要想具备这样的横向领导能力，先要告别职务思维模式，在观念上做出改变。当团队遇到问题时，站出来，你就是领导者。

想领导我？先让我服气

当然了，当你勇敢地站出来“稳住，大家不要慌，按我说的来！”时，你一定会遇到四种再常见不过的质疑：

“你又不是老板，我为什么要听你的？”

当你用指导的口吻告诉别人应该做什么时，你的同事会觉得你在暗示他们的地位比你低，心里自然产生抵触情绪。

“我没错！我怎么工作还需要你教吗？”

当你指导别人如何去做时，他们会认为你的言外之意是“你有问题，让我来解决你的问题”。

在大多数人的逻辑里，如果一件事需要改进，那么它一定是有问题的；如果一件事有问题，那么一定是某个人的责任。

因此他们的第一反应就是否认存在问题或者直接攻击你的建议。

“你给的任务关我什么事？”

如果你的同事感受到自己受人摆布，就会认为决策与自己无关。

“按你说的这样做，真的对吗？”

尽管你提出了自以为不错的想法，但想法是你自己的，不是他们的，他们没有参与思考的过程和决策，那么质疑你也是理所当然的。

四步走，专治各种不服

要应对这四种不服，这里有四个攻略，我们来逐个攻破。

Step1

提出意见前先肯定对方

这第一步，是要打破同事对你的抵触态度。

同事们做事低效、毛躁粗心，也不是没有原因的，或许是他对自己的要求太高又或者是有更重要且紧急的工作要做。

因此，你在提出改善的建议时，要试着先猜测他人行为背后的良好动机，先肯定他的动机，再提出自己的问题，然后向他征求意见，这才是一种友好地交流问题的态度。

我知道你最近跑了很多场地，对如何降低成本非常上心。不过我一直在思考一个问题，想听听你的意见……

Step2

指出错误前先承认自己的错误

第二步，是要表达你的初衷是对事不对人。

团队的成功合作是所有个体共同努力的结果。当然，出现问题时，每个人一定都有责任。作为协作者的你，不妨先承认自己的错误，而且要在谈论你所犯下的错误时，把问题说得具体一些，这样更容易让人相信你的诚意。

你不应该说“好吧，我也有问题。”

而应该说“在做成本预算评估时，我不应该忽略场地的因素。这样做是不对的。现在，我们一起把所有的想法列出来，一一讨论……”

Step3

分配角色让团队专业高效

第三步，是让每个人发挥自己最大的能力，促使团队向前走。

当你提出自己的想法，推动项目进行时，实际上已经为团队中的成员做好了角色安排。

好的角色安排，一定是要能够满足同事的心理需求的：

小技巧

①让他知道自己的角色很重要：你给同事所设计的角色要既能让他展示出自己的能力，又能有被尊重的感觉。

②为他的角色赋能：如果他能影响甚至决定自己所做的事情以及团队的前进方向，那么他就会更乐意推动团队协作。

好的角色安排，还是能提高团队整体效率的：

小技巧

①将工作分配给能够完成任务的最小群体，当接受每项任务的小组人数最少的时候，整体效率就是最高的；

②将工作交给能胜任这项工作的、级别最低的员工处理，给予他决定他所负责的事情的权力。

③给每个人分配他能胜任的最重要的任务，如果把每项任务都交给最有能力人，那么一个能力很强的人就会被琐事缠身。

Step4

四象限法调整你们的目标

恭喜你，到了最后一步，你的终极目标就是：确保团队走的方向没有错误。

你要做的很简单，就是公开你的思考过程并作出简单解释。

这样做不仅能让你的结论更有说服力，而且还有助于别人检验你的结论。你表达得越清晰，人们越容易发现其中的错误并予以纠正，找到存在分歧的地方和原因。

《横向领导力》的作者罗杰·费希尔就提出了这样一个四象限法，按照这四个步骤进行思考，把复杂的问题分门别类。

数据：实际情况或问题

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分析：导致目前情况的原因分析

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方向：解决这些问题的方法

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下一步：实现某个方法的具体步骤

你可以把四个步骤制作成图表放在团队面前，通过提问的方式指导团队目标一致地前进。

比如小巴在和同事们筹划年会时，就用到了这个方法。

首先我们会考虑第一象限的“数据”：在去年举办的年会中，出现了哪些问题？比如：到场人数太多场地拥挤；很多人反馈过程冗长无聊；照片太少，宣传通稿不精彩等。

接着进行分析，这些问题是由什么原因引起的呢？

人数太多是不是应该减少邀请人数，或者是选一个更大的活动场地；气氛不好，是不是没有娱乐节目的调剂；照片太少要不要请一个专业的摄影团队进行跟拍？于是我们确定了下一步的方向，整理并筛选邀请名单；邀请表演嘉宾；寻找专业的跟拍团队等。

使用表格会让目标划分的更加清晰。

面对问题时，往往会有这种现象，我们认为别人会有所行动，他们认为我们会有所行动，结果谁都没有行动。而那些敢于站出来的人，最后真的就成为了领导者。