如何做对过程管理？

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“为什么我们公司总有这么多质量问题？为什么我们总有这么多客户投诉？”这可能是众多企业的高管和质量人共同面对的困扰。

对此，我的回答是：“那是因为公司内的过程管理未做对所致。”

几年前，作为公司的品质总监，在面试品质经理时，我提了一个问题：“我认为产品质量来源于过程管理，但中国的多数企业，过程管理这一块做到很不好，如何才能将过程管理做到位呢？”他的回答是：“将人、机、料、法、环管理起来。”

我告诉他：“如果是十年前，有人问我这个问题，我的答案也与你一致，但现在我不这么认为。”

看他有些不信，我接着说：“这个人机料法环的管理方法是几十年前的一种认识，据说是由我国著名的质量专家刘源张院士提出的，我刚入质量管理这一行时，老师们也是这样教我的。”

“但是这几年，我在研究美国质量大师克劳士比的零缺陷过程方法时发现，克劳士比先生对过程管理的思想与刘院士的说法有较大差异，他将过程分为六个要素来管理，这六个要素是：输出、输入、工作态度、工作能力、作业程序、软硬件设施。”

“我认为，刘的方法为中国人的模糊思维的产物，克劳士比的方法是西方人精确思维的实践总结。”

下面我用一个制造业中极为常见的检验过程为例，为大家讲解零缺陷过程管理方法在实践中如何通过精确控制各个过程要素来解决问题。

数年前，我空降到一家民营企业中任品质总监，这家企业当时的年销售额大约为人民币6亿元，公司员工总数大约为900人，其中研发人员约250人，公司技术能力较强，但是管理体系薄弱，虽然通过了ISO9001质量体系认证，但是内部的过程管理根本没有开展起来，公司处于完全的人治状态。

进入公司不久，我就发现自己掉进了漩涡，客诉不断，几乎每天都有，内部质量异常层出不穷，公司董事长和常务副总对我的指示是：“老秦，你必须组织好你品质部的70位员工，将所有品质问题盯住，不让它流到客户端！”

“还有，你自己必须每天抽1、2个小时，坐到流水线上，这样你就能发现所有的问题，快速找出解决问题的方法。”

我不认可这种管理品质的方式，但还是表现出服从的态度，每天抽时间去生产线当检验员。

很快我发现，这种方式根本行不通，因为异常太多了，设计不良、来料不良、制造不良、作业指导书错误等等，我与我的品质部根本盯不住。

无奈之下，我去找我的两位领导：“我们不能用这种方式来管理品质，必须建立一个有效的过程管理体系，确保每位员工的工作输出能满足下一环节的要求。”

但我得到的回答却是：“我们公司的产品比较简单，你不能用大公司的方法来管理公司的品质，你要做的还是两个字：盯住！”

我陷入了沉思，我知道想要说服他们是不可能的了，他们极为固执，坚持认为规范的过程管理会导致成本上升、反应速度下降，我必须建立一个过程管理的样板，向他们展示：只要过程管理做到位，质量会提升、成本会下降、反应速度会提高。

于是我想到了我的IQC（进料检验），这个部门因为漏检率高、效率低、反应慢，经常被人投诉。

在搜集好IQC这个过程中存在的问题后，我将IQC经理小潘叫到了我的办公室，开门见山地说：“小潘，我来公司不到半年，至少有10人来找我投诉你，要求我将你换掉，今天我与具体分析下原因。”

我的电脑上列出了目前IQC存在的问题：

l 批次性问题漏检次数多，单单定制件（电感、变压器、散热器、PCB、线材、标签、塑胶外壳等）,来料批次性质量问题每月流到生产线上至少就有30批以上，但是无法判断是否属于检验员漏检。

l 经常在生产线上发现混料，有时甚至造成生产线大批量返工和客户投诉，但是无法区分是IQC检验后放错还是仓库发错料，或者是前加工车间放混料。

l 检验周期长，平均检出周期超过3天，因为检出时间长，很多物料本来不是急料，结果被IQC变成了急料，有些数量少、体积小的来料甚至被发现在IQC处丢失，打乱了生产计划。

l 因为急料信息反馈不畅，造成急料经常在使用前才发现还呆在IQC处待检验，甚至由于急料因为被IQC批退打乱生产计划，计划员、物料员、采购员经常投诉IQC。

l 检验效率低，平均每小时只能检出1.4批物料。

l 供应商由于来料标识或包装不符要求，经常被要求退货或返工，抱怨很大，尤其是散件发件的CKD（Completely knocked down）物料，由于客户要求中性包装，不得在包装箱上出现生产厂家信息，包装不合格造成的返工率更高

l 生产线由于CKD物料不符合客户要求，经常要重新包装，浪费人力物力，经常投诉。部分物料在检验后没有盖IQC PASS章，仓库经常投诉。

l 客户审核问题多（操作不规范、要求不明确等）

待他看完后，我问：“这些属实吗？”

“是真的。”他答道。

“如何才能快速解决这些问题？”我又问。

“我没有想清楚，请您指点。”潘看着我说。

“ISO9000中强调过程方法，你的IQC进料检验也是一个业务过程，请问这个过程的输出是什么？”我问他。

“我们输出了合格的原材料。”潘不假思索地回答。

“如果供应商来的物料不合格，你IQC能将它变成合格品？”我立即反驳。

他一时间愣住了：“我没有想过这个问题，我们IQC的确不能将不合格品变成合格品。”几分钟后，他仍然想不到答案，就说：“秦总，别考我了，请告诉我您的想法吧。”

“很简单，IQC这个过程只输出两样产品：检验报告和加盖了状态标识的货物。”我说，接下来我打开一个表格。

我指着这个表继续对潘说：“克劳士比有一句经典名言：所有的工作都是一个过程，我第一次在课堂上听到杨这句话时，感觉很平淡，但是这句话越琢磨越能感觉到它蕴藏的深刻道理，你想一想，既然所有的工作都是一个过程，如果在后面再加一句：每个业务过程都能用这个过程模式作业表来进行管理，那岂不是所有的工作都能轻松做对了吗？”

看见点头，我接着说：“①~⑥这6个小项是过程的六大管理要素，不管多么复杂的业务过程，我们都可以将之简化为这6项来管理，只要你将这6项的要求识别出来并管理到位，这个过程就不会产生品质问题。”

“我们先来看看第①项：输出，这一项最大的问题就是你不明白你输出了什么，也不知道你的客户对于你的输出有什么要求，当然更不知道大家对于你这个业务过程的作业质量、周期和效率的要求。”

“不明白输出的要求，工作就没有了方向，下面附表一是我整理的，你看是否符合实际？”

附表一

看见潘在点头，我接着说：“识别了输出，再来看第②项输入，请见附表二。”

附表二 输入

“如果你将输入这个环节的问题都解决了，相信你的输出会有大幅度的改善。”我坚定地说。

“多年前，我为一家生产钽电容的企业做诊断时，发现其产品合格率波动大的主要原因就是采购回来的钽粉纯度难以控制，这就是输入未管理到位导致最终产品的合格率得不到保障。”

说到这里，我停了下，看了看潘的反应，继续说：“下面我们再来谈第③个要素：知识和培训，这个要求其实就是IQC检验员的能力，也就是我们平常讲到的应知应会。作为IQC的经理，你必须对操作者的能力要求进行识别和控制，那么，IQC检验员需要哪些知识和培训呢？”

我的电脑上出现了另一个表。

附表三 知识和培训

“由于IQC检验员能力不足而导致漏检的事情也是很多的，在目前民企中员工流动率较高的情况下更是如此，表中内容就是我们IQC检验员必须要掌握的东西，如何保证员工能达到这个要求呢？要有控制办法，你要组织制定相应的上岗培训管理办法，只要执行到位，员工的能力就能得到保证。”

沿着这个思路，我又讲解了工作标准、工作程序、设备设施这些要素的管理，在最后，潘长长地出了口气，对我说：“原来，来料检验这个过程要这样来管理，我算是开了天眼了。”

“你接下来，要组织下属全体员工讨论每个要素存在的问题，并找出解决办法，把我的思路坚决地执行下去！”，我对他说。

潘的执行力不错，半年后，他交出了一张满意的答卷：

l 漏到产线上的来料批次性不良次数降低70%以上

l 检验效率提高到原来的2倍

l 检验周期由之前的3天下降到13小时

后来，我将这种工作思路推广到工厂中的其它业务过程，如前加工、插件、测试、老化、包装、OQC检验等，都取得了巨大的成功，工厂的面貌在半年内发生了翻天覆地的变化，与之相对应的，就是内部的制造异常和客户投诉大幅减少。

克劳士比的零缺陷过程管理方法的核心思想是八个字：识别输出，控制输入，它要求先将过程的输出识别出来，再确定过程的客户对这些输出物和过程的要求，以此为基础，对其它五个要素（输入、工作态度、工作能力、作业程序、软硬件设施）进行了精确管理，确保其能满足输出的要求。

如果公司的每个业务过程均能得到识别，并能管理到位，那么我们就不会存在所谓的“质量问题”，ISO9000质量管理体系也会在企业中真正得到落实。