信息系统项目管理-管理项目的人（项目干系人管理）

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管理项目的人

项目干系人包括不限于：发起人、项目经理、项目管理团队、项目组合经理、项目集经理、项目团队成员、客户/用户、卖方/业务合作伙伴等等。

项目发起人：金主，甲方爸爸，权利和义务如下：

1. 对项目及产品提出一些最重要最初步的要求。即我想要啥？
2. 起草项目章程或授权其他人或者项目经理起草，一般都是授权给项目经理起草。
3. 亲自签发项目章程或授权项目执行组织高级管理层签发。
4. 与其他项目相关方一起验收项目产品。
5. 宣布项目结束。

项目高级管理层的权利和义务：

1. 接受发起人的授权，委派项目经理，签发项目章程。
2. 鼓励各项目相关方尽早表达和讨论对项目的要求，毕竟变更在项目早期对项目的影响不大。
3. 允许项目团队有足够的时间制定项目计划，常见的就是，今天提需求，明天就要结果，项目团队成员心中一万个X尼玛。
4. 决定项目范围、时间、成本和质量质量的平衡点，决定这四个目标之间的优先顺序，遇到“多快好省”的需求，尽量远离。
5. 审批高层次项目计划和会影响项目章程的变更请求。
6. 解决在项目经理控制之外的项目冲突和变更，保护项目免受到外界干扰。
7. 支持项目获得必要的资源。
8. 确定高层所需要的报告的种类、格式、内容和报送时间，并严格遵守，在项目沟通管理中我们会细讲。

项目高级管理层应具备的能力

太多企业存在一大批能力不行，只会瞎BB的高层，下面我们来看看高层管理人员应具备的能力：

1. 把相关工作组织成合适的项目，以便能够当项目来做，要等得舍得之法。
2. 创造并维持好一个良好的项目管理环境，使员工有条件运用项目管理方法，帮忙不添乱，大多数都是“添乱不帮忙”。
3. 承担项目组合管理的任务，决定各项目之间的优先顺序。
4. 建立项目管理办公室（PMO），促使项目管理的有效开展。

项目经理

项目经理

坊间流传项目经理是团队成员中技术能力最差的，说这话的同学，估计是没有了解过项目管理流程，下面我们来看看项目经理要做哪些事情：

1. 组建、建设与管理项目团队，包括招募团队成员，分配成员角色与职责，进行团队建设，评价个人与团队工作绩效。
2. 项目计划的编制。项目计划由项目管理团队编制，由项目经理来整合并对其最终负责任，再报各主要干系人和管理层审批。
3. 按项目计划执行和监控项目工作，分析和报告项目的执行情况、发展趋势、并解决执行过程中出现的各种问题。
4. 与所有项目相关方进行有效沟通，维护与相关方之间的关系。
5. 组织项目团队收集工作流程、工作模板和工作数据，总结经验教训。
6. 按项目计划开展项目收尾工作，结束项目。

项目经理在不同的项目管理阶段的角色

1. 项目启动阶段：项目发起人或管理层指定项目经理。
2. 项目规划阶段：项目经理应该组建项目管理团队。
3. 项目执行阶段开始：组建从事具体项目活动的项目团队。

职能经理的作用

1. 参与项目启动工作，参与制定项目目标，参与项目计划的编制和审批工作。
2. 与项目经理就项目所需的资源进行协商，分派具体人员到项目上。
3. 就自己部门的专业领域，向项目经理提供技术支持。
4. 告知项目经理可能影响到本项目的其他项目或者工作的情况。

项目管理办公室PMO

是对项目相关治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务到直接管理一个或多个项目。

PMO的类型

1. 支持型：担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度低。
2. 控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括：1.采用项目管理框架或方法论、2.使用特定模板，格式和工具、3.服从治理。
3. 指令型：绝对控制，控制程度很高。
4. 指令型