人员素质测评结果报告的类型

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人员素质测评结果报告的类型

从信息论的观点来看，人员测评与选拔实际上是一个搜集信息，处理信息输出信息或反馈信息的过程。因此，人员测评与选拔结果的报告作为素质测评信息的输出或反馈，是素质测评过程中的一个重要环节。

报告形式

按形式分，人员测评与选拔结果报告可分为分数报告、等级报告、评语报告。这三种形式并不是完全独立的，它们之间存在关系。一般来说，分数报告是等级报告的基础，评语报告是综合考虑分数和等级的结果而做出的。

分数报告

分数报告，即以分数的形式反馈测评与选拔结果。

分数的形式有多种，通常可划分为四种基本形式：目标参照性分数、常模参照性分数、原始分数与导出分数。

目标参照性分数即按照测评指标本身的要求而给出的分数；常模参照性分数即根据被测者总体的一般水平而给出的相对分数；原始分数即在测评活动中直接得到的分数；导出分数是通过一定转换后得到的分数。

上述分数形式之间存在交叉关系。测评指标目标分数的确定往往要参照常模的水平；目标参照性分数和常模参照性分数的确定既可以直接根据原始分数，也可以根据导出分数。事实上，目标参照性分数和常模参照性分数的得出本身就是一种分数转换的过程。

下面介绍几种导出分数。

1、名次

名次是一种原始分数的转换形式，即根据被测评者得分多少的顺序排位的一种自然分数形式。

优点是简单直观，缺点是相邻名次间差距不一、悬殊较大。

在面对大量候选者的初步选拔中，名次作为一种简单直观的分数发挥出作用，决策者可以根据综合性总分的名次很方便地淘汰一定比例的候选者。然而，由于名次无法反映出相邻名次间的差距，不同指标的名次分数之间、不同团体的名次分数之间很难进行综合比较，它无法满足更加细致的选拔活动的要求。

2、百分位数

百分位数是一种标准分数，当两个被测评团体总体水平结构相当但个体总数不等时，其个体的百分位数可以相互比较，而名次数做不到这一点。例如，公司中某部门 25 人，另一个部门 20 人，两个部门中排名第 10 位的人的水平是否一样呢？显然不一样，差距多大呢？仅从名次本身是无法知道的。但如果通过下列公式转化为百分位数后，就可以知道其具体差异了。

两个百分位数表明：第一个部门排名为 10 的人位于该部门 62%的职员之上，而第二个部门排名为 10 的人位于该部门 52.5%的职员之上。由此看来，虽然两个人在各自的部门中排名相同，但水平存在差异，其中第一个部门中排名为 10 的那个人优于第二个部门排名为 10 的人。

这种分数的优点是意义明确。当 Z 分数在 0 左右时，即为中等水平，Z 分数在 2.5 以上即为优秀水平，Z 分数在-2.5 以下即为低水平。但这种分数带有负号与小数，使用不便，因此常把它进一步转换为下面的 T 分数。

4、T 分数

T 分数也是一种标准分数，它是通过公式 T=10Z+50 进行转换而得到的一种分数。经过转换得到的 T 分数消除了原来 Z 分数的负号。若进行四舍五人（T 分数进行这种数学处理对于原测评与选拔结果影响不大，而在 Z 分数中则影响很大），则 T 分数还可以消去原 Z 分数的小数点。T 分数与Z 分数、百分数一样，意义明确，可比性强。T 分数（包括 Z 分数）能够进行加减乘除、开方、乘方等数学运算，而百分位数不能。

5、其他标准分数

（1）标准九分。

把整个素质测评的原始分数按顺序排列划分成九段。从最高分数开始逐个往下划段，取开头的4%（显然是最高分数段）分段为 9 分，其次的 7%分段为 8 分，再其次的 12%分段为 7 分，接着的 17%分段为 6 分，中间分段的 20%为 5 分，之后的 17%为 4 分，再之后的 12%为 3 分，接下去的 7%为 2 分，最后最低分段的 4%为 1 分，具体见表 6-1：

（2）C 量表分数。

C 量表分数是一种类似于标准九分的分数，也是从高分到低分排列，按原始分的分布比率来划分，但分段不同，见表 6-2：

（3）斯坦分数。

斯坦分数首先把所有的原始测评分分为两半，与上述两种分数相比，它没有最中间的分数，但按分布比率划段定分的做法与前面相同，具体见表 6-3：

某个具体指标上的分数可以直观地反映出不同被测者在这一项素质上的差异。通过加权综合的总分数，也能很明确地为选拔决策提供参考。

等级报告

等级报告与分数报告本质上是一致的，都是通过某种明确的形式反映被测者在团体中的位置。

很多时候，等级的划分是直接根据测评的分数结果。

然而，两者也有明显的区别。分数报告的优点是简洁、可加、可比性强。与分数报告相比，等级报告不便于数学上的统计处理，但它往往具有更加明确的意义，与管理措施直接地联系起来。例如，对一项职业技能指标的结果，已经划分出了标准九分。再将 8–9 分的划入“优秀”等级，用 S表示；6–7 分的划入“良好”等级，用 A 表示；4–5 分为“有待改进”，用 B 表示；3 分及以下为“急需改进”，用 C 表示。

不同的等级也许直接与薪酬水平、晋升机会和培训需求联系起来。比如规定连续两年优秀者可以提高一级职称等级；连续两年良好者可以提高一级基本工资；最低的 C等级者必须接受业务培训；连续两年 C 即将被视为不能胜任工作，将被强制调换岗位或辞退等。一位员工也许不能明确了解分数报告代表的意义，但等级报告就能让他更淸楚地知道自己的素质水平和相应的后果。

评语报告

人员选拔的决策是十分复杂的，并不仅仅是择优录取的问题，还要考虑到职位的特点、发展的需要，人员的相互配合等问题。分告和等级报告能够清晰地反映被测者素质的差异，伹它们并不接对选拔决策做出指导。因此，测评专家需要在测评报告中以书面语言的形式来表达和解释测评的结果。这是一种最原始也最常相的测评报告形式它的优点是信息详细准确，伹可比性差，而且对测评报告人员的专业水平和经验要求很高。

我国学者总结了对人员测评与选拔结果进行解释时应注意的几个方面：

（1）一般来说，由于人员测评是同时采用多种评价方法进行的，所以很难获得单一的结果。常用的方法是，同时使用多项指标来描述员工的优缺点，并对每一指标给出规范的文字说明。在建立了关键测评指标体系——类似于目前比较流行的“职位胜任特征模型”——的情况下，可以根据加权后得到的总分和各指标分数形成的素质“轮廓”与胜任特征的匹配程度，来对所有员工的素质评价结果进行排序。

（2）对任何员工的评价，都是员工遗传特征、测评前的学习与经历以及测评情境三方面因素共同影响的结果。对员工素质测评与选拔结果进行解释时，应该综合员工以前的工作表现或自传资料，采用定性和定量相结合的方法对测评与选拔结果进行解释，也就是分数报告、等级报告和评语报告综合使用 M 同时，要注意让员工本人积极参加结果解释过程。只有这样，测评与选拔结果才能更真实地反映员工的实际水平。

（3）测评只是工具，不是目的。不可否认，素质测评能给我们提供很多有用的信息，但不能仅依据测评与选拔结果对员工盖棺定论，应该把测评与选拔结果作为更好地了解员工的手段。在此基础上，一方面根据员工的优缺点安排工作，并根据员工的特点采取最合适的管理方法；另一方面，寻找员工特征和职位胜任特征的差距，并根据这个差距和员工的职业道路规划，有意识地在工作中对员工进行培养，同时给员工制订相应的培训计划，这样才能推动员工素质的提高，实现组织发展的目标。

此外，应该注意，素质测评的结果将会用于多种用途。例如，反馈给被测者的报告、提供给决策者的报告和用于存档建立员工素质数据的报告应该采用不同的形式。反馈给被测者的报告应该详细、客观，措辞富有建设性。提供给决策者的报告应该重点突出，描述准确简洁，有很强的针对性。

用于存档的报告要保留原始分数，并附有相应的测评工具、测评的时间和地点等的记录，便于将来的比较研究。因此，同一个测评与选拔结果可能会产生多份结果根告，用于特定的用途。

报吿内容

按照内容，人员测评与选拔结果报告可分为分项报告与综合报告。

分项报告，即按主要测评指标逐项测评并直接报告，不再作进一步的综合。其特点是全面详细，但缺乏总体可比性，只能做出单项比较。

例如，一份高中生的职业发展测评报告中包括了以下一段有关能力测评的结果：

1、言语能力：指对词及其含义的理解和使用能力，对词、句子、段落、篇章的理解能力，以及善于清楚而正确地表达自己的观念、向别人介绍信息的能力。你在此项得分为 6.1 分。

2、数理运算能力：指迅速而准确地运算，以及在快速准确地进行计算的同时，能进行推理、解决应用问题的能力。你在此项得分为 4.1 分。

3、空间判断能力：指对立体图形以及平面图形与立体图形之间的关系的理解能力，包括能看懂几何图形，对立体图形的三个面的理解力，识别物体在空间运动中的联系，解决几何问题。你在此项得分为 3.7 分。

4、察觉细节能力：指对物体或图形的有关细节具有正确的知觉能力，对于图形的明暗、线的宽度和长度做出视觉的区别和比较，看出其细微的差异。你在此项得分为 4.6 分。

5、运动协调能力：指眼、手脚、身体迅速准确地做出精确的动作和运动反应，手能跟随着眼所看到的东西迅速行动，进行正确控制的能力。你在此项得分为 3.9 分。

6、动手能力：指手、手指、手腕能迅速而准确地活动和操作小的物体。在拿取、放置、调换、翻转物体时，手能做出精巧运动和腕的自由运动能力。你在此项得分为 4.3 分。

7、社会交往能力：指善于进行人与人之间的相互交往、相互联系、相互帮助、相互作用和影响，从而协同工作或建立良好的人际关系。你在此项得分为 7.2 分。

8、组织管理能力：指擅长于组织和安排各种活动，以及协调参加活动者之间的人际关系的能力。你在此项得 6.7 分。

9、逻辑推理能力：指能准确地理解众多事物之间的纷繁多样的关系。你在此项得分为 6.1 分。

职业匹配：根据你的能力特点，适合你选择的专业有管理、新闻、教育、中文、外国文学。

这是一段典型的分项报告，每一个单项分数都罗列出来，并给出相应的专业选择建议。

综合报告，即先分项测评，然后根据各测评指标的具体测评与选拔结果，报告一个总分数、总等级或总评价。

其优点是总体上具有可比性，但有“削峰填谷”之弊，看不出具体优缺点。

在上面这份高中生职业发展报告的末尾，给出了如下的综合结果：

综合职业匹配

综合你的性格、能力、兴趣等因素的情沉，你最适合选择的五种专业为管理、新闻、教育、中文、心理学。

文理学科倾向

根据对你的个人素质结构与文理各专业最佳素质结构的匹配结果的综合统计，你的文科倾向得分为 72.4，理科倾向得分为 27.6。相比而言，你更适合学习文科专业。

分项报告和综合报告都是必要的。综合报告把纷繁复杂的分项结果整合起来，得出一个明确的结论，给测评与选拔结果用于管理决策提供了直接的参考；而分项报告为综合报告提供了依据，能够帮助决策者进行更加细致的权衡，帮助员工有针对性地改进自己。

报告技术

分数报告是测评与选拔结果报告的基础。在这里，我们简要介绍一下对测评与选拔结果分数进行综合和分析的技术。

数据综合

数据综合指把零散的项目（指标）分数综合为一个总分数。

常见的方法有以下几种：

1、累加法

该法是把各指标上的得分直接相加。其公式为

式中，S ——总分xi ——第 i 个指标得分

累加法要求各指标同质并单位大致相近，否则要考虑采取加权综合法。

2、平均综合法

该法是把各项指标得分作算术平均数运算求出一个总分。其计算公式为：

式中，S—— 总分；n——测评指标总数；Xi——第 i 个指标得分

3、加权综合法

该法是根据各个指标间的差异，对每个指标得分适当扩大若干倍或大幅度缩小后再累加的一种方法。其计算公式如下：

式中，S——总分；wi——第 i 个指标的权数；xi——第 i 个指标得分加权综合法是对累加法的一种改进，它不仅综合了被测者在各项指标上的得分，而且体现了各个指标在整体中的重要程度，因而显得更加合理。但是也有缺点与不足，有削峰填谷之弊，不便于拉开档次。

这种综合方法的优点是便于拉开档次、“灵敏”度高，但容易产生晕轮效应。当一个指标上得分很小或为零时，整个测评的总分因此也非常小或为零。

5、指数连乘法

该法不但考虑了各指标上的得分，还考虑了指标的相对重要性。其计算公式如下：

式中，S’——InS； x ‘ ——ln xi显然，指数连乘法转化为加权综合法了。

内容分析

测评后，所获得的结果仅仅是个体性的，其意义常常不很清晰。例如，某次素质测评中某人得了 80 分，根据这个分数，也许你会说这个人还不错，但在公司它究竟算优秀职员还是中等职员呢？

我们并不清楚。因此获得个体测评与选拔结果后，还应从整体上分析。只有从总体以及个体与个体的相互关系中，我们才能真正把握与认识个体的素质水平。

测评与选拔结果的总体分析主要包括整体分布分析、总体水平分析、差异情况分析等内容。

1、整体分布分析

这是通过图表的形式来分析测评与选拔结果的一种方法。

频数分布表也称次数分布表。常见的有简单频数分布表、累积频数分布表和累积百分比分布表等不同形式。

编制简单频数分布表的步骤是：

（1）求全距。全距 R=A-B，A、B 分别是测评分数中的最大值和最小值。

（2）决定组数与组距。组数一般以 10–15 个为宜。组数确定后，则组距可以利用公式 i=全距/组数来求。组距一般以 3、5、7 等奇数个单位为好。有时也可以先定组距 i，再求组数。

（3）决定组限。组限就是每组的起止范围。每组的最低值为下限，最高值为上限。组中值为上下限的平均值。

（4）等级频数。分好组后，就可将每个数据归人相应的组内。每组内的总数就称为频数或次数。

制作好简单频数分布表后，可在此基础上制作累积频数分布表，只要加上第 5 步：把表中的频数按由上向下或由下向上的顺序逐个累加，并把所得结果填写在累积频数列中。在累积频数表完成后，将“累积频数”列中的各个数值除以总频数，将相应结果填入“累积百分比”列中，就完成了累积百分比表。最后得到的分布表如表 6-4 所示。

频数分布表还可以图形化为频数分布图，常见的有直方图与多边图两种。直方图是以面积来表示频数的分布，即作用于横轴上各组上下限之间的矩形面积表示各组频数分布的情形。多边图是以相应纵轴上的高度点来表示频数的分布情况的图形，它以各组的组中值点为横坐标，以各组的频数为纵坐标，描出相应的代表点来，用直线段加以连接。用 EXCEL 和 SPSS 等统计软件可以很方便地生成这类图表。

2、总体水平分析

整体分布分析的目的在于通过频数分布表或分布图，了解在各分数段上的人数分布、最高分与最低分及其差距、偏态与峰态等情况，以使人们能够从直观上迅速地把握总体情况。总体水平分析则是通过众数或平均数分析，把握全部被测评者的一般水平。

众数，即人数最多的那个素质特征、分数或等级，它代表整体水平结构自然群中最大的典型群水平。当剔除第一个众数典型群后，类似又可在总体中找到第二个众数；对应这个众数，可以找到第二个自然典型群。由此下去，可以找出所有整体中的水平结构自然群。所有这些自然群就组成了整体的主要结构。

平均数即所有测评与选拔结果在理论上的代表值。在众多的素质测评分数中，相互间可能各不相同。从所有的测评分数中，很难找到一个真实的分数来代表总体水平。众数也仅仅具有局部代表性。我们必须设法找一个比较理想的分数来代表整个总体的一般情况，这时就需要进行平均数的计算了。平均数中有调和平均数、几何平均数与算术平均数等形式，其中最常用的是算术平均数。

3、差异情况分析

差异情况分析包括整体差异分析与个体差异分析。

整体差异分析有两极差、平均差、标准差、方差与差异系数等不同形式。

两极差即最大值与最小值之差，它反映全部测评与选拔结果分布的范围。

平均差反映了所有被测评者得分与平均数的差异的一般情况，计算公式为：

人员素质测评结果的运用

测评的运用范围

在我国，人员测评与选拔总的来说还没有得到推广，而且在不同企业发展不平衡，工作人员水平和测评工具质量良莠不齐。

有关学者曾在江苏省对不同性质的 145 家单位进行了有关“人才测评在人力资源管理中应用情况的问卷调查。这里的人才测评相当于人员测评与选拔，调查者将测评技术分为履历分析、面试、笔试、反馈 360°、心理素质测量、评价中心技术六种。调查显示，各单位使用素质测评最多的领域是员工招录，其次是人员选拔晋升。例如，面试在员工招录中的使用率为 66.9%，在选拔晋升中为31.4%，在人员内部调配中为 16.5%。

心理测量在员工招录中的使用率为 2.5%，在选拔晋升和人员内部调配中都是 1.7%。然而，评价中心技术的情况有所不同，在员工绩效考核和确定薪酬奖惩中运用得最多，占 3.3%，其次是员工招录和内部调配，占 1.7%，然后是选拔晋升，占 0.8%。在这次调查中，对于人才测评未被社会广泛使用的原因，95.1%的被调查者同意“符合国情的人才测评理论体系不够完善”和“人才测评工作者良莠不齐”。

更大规模的一次调査是由中国人才测评网站在 2003 年进行的。这份《中国企业人才测评现状调査》报告指出，绝大多数接受调査者都不同程度地了解人才测评，实施过人才测评的企业占全部调査企业的 36%，而实施过高端人才测评技术的企业更少，且绝大部分集中在民营企业和三资企业，国有企业在此方面工作明显较弱。在测评的运用范围方面，招聘与选拔、培训与发展以及绩效考核是人才测评的最主要应用。中规模的企业（员工数在 101 人到 399 人的企业）在团队诊断和员工心理辅导的使用频度上明显高于其他企业。

从这些调査结果可以看出，人员测评与选拔已经被社会广泛了解，但尚未得到推广应用。主要原因有两个：

①因为各种技术往往从国外引进，存在和国情相容的问题；

②现阶段素质测评行业缺乏规范和宏观管理，提供测评服务的机构和人员水平参差不齐。在已经得到运用的单位里，最主要用于招聘录用和选拔晋升，其次是培训与发展。

当前在西方国家，人员测评与选拔主要运用于招聘录用、职业生涯发展和培训开发，三方面的比例相当。随着我国企业对员工职此通道设计的完善和培训的加强，很可能也会逐渐走向这样的格局。

测评与选拔结果的运用应注意的问题

国内许多研究者对此有过论述，比较公认的是，测评与选拔结果运用应该避免如下问题：

（1）素质测评无用论。尽管现代人员测评与选拔的影响越来越大，但仍有一些组织机构认为，现代人员测评与选拔并不比传统的选人用人办法高明，不用现代素质测评技术，企业照样能够很好地发展。事实上，这种看法是错误的。过去，由于社会经济总体发展水平比较低，社会的竞争机制和人们的竞争意识还没有成形。在这种情况下，没有现代人才测评技术和现代人力资源管理，企业确实也能正常发展。但在市场竞争日益激烈的今天，企业需要客观有效地选用人才，充分发挥员工的作用，否则会处在越来越被动的位置。如果说在一定范围内对一般员工的误用还是可以弥补的话，那么对诸如关键技术人员和高级管理人员的误用造成的损失却是无法挽回的。

（2）以人员测评与选拔代替人事决策。正确的观点是：人员测评与选拔是为人事决策提供参考信息，使决策的正确率更高。但是，素质测评本身并不能取代人事决策。再先进的测评技术只能提供一些决策支持信息，最终的用人决策是必须有主观判断的，测评的准确性只是降低了这种主观判断的失误率因此，用人单位不应该要求测评机构和专家做出用人决策，测评咨询机构更不能为了显示测评的“价值”而在测评与选拔结果报告中提出用人决策。

（3）对测评与选拔结果的准确性期望过高。许多机构对人才测评的测量准确性期望过高，以至于把测评的每句话都当成真理，或者对测评要求过高，不能容忍测评的偏差。这都是不切实际的。

因为，尽管现代人才测评的测量结果要比传统的选人用人办法准确得多，但这种测量的准确性毕竟无法与物理测量相比：人的心理测量比物理测量复杂得多，受到的干扰也多得多。因此，我们不能期望人才测评的准确性达到百分之百。事实上，即便利用现代人才测评使得人事决策正确率只提高10 个百分点，它给我们带来的经济效益或防止的经济损失也将是巨大的。

（4）把人才测评软件看作测评是否科学的标志。当前，许多人一提起人才测评，就要问是不是某种软件，仿佛只有编成软件的测评工具才是科学、有效的。这其实是一种误解。测评软件固然有利于减少计算工作量，提高测评效率，但它与测评工具是否科学是两码事。某些非科学的东西如“算命术”，也有人把它编成软件，它当然不是科学的；相反，某些设计合理、测量效果好的测评工具，即便没有编成软件，也是科学的人才测评工具，特别是当前比较先进的情景模拟测验，对测量管理人员素质非常有效，但却很难编成软件。

目前国内许多研究和开发测评软件的公司为了迎合社会发展的需要，东拼西凑一些测验题目，在短时间内就能“研发”出一种测评工具并推向市场。从技术角度说，一个成熟的测评工具没有三五年甚至更长的时间是不可能开发成功的。如果短期内就能推出一系列测评工具来，其技术指标之低是不言而喻的。判断一个测评工具是否科学有效，不应看它是不是一个软件，而应检查它的设计是否合理，各种测评质量指标（如信度、效度）是否达到，以及实际上是否有效果。

（5）此外，还应该注意及时将测评与选拔结果反馈给被测者，使之了解自身，促进成长。如果被测员工对结果一无所知，可能会对测评产生不信任感。及时将测评与选拔结果进行反馈，不仅可以让员工更容易接受选拔决策的结果，还可以使之对自己有更明确的认识，从而扬长避短，选择最适合自己的工作。

人员素质测评结果的跟踪分析

通过人员测评与选拔，进行了相关人事决策以后，测评工作并不是就结束了。选拔决策是否有效？选择出的人是否正是需要的人才？测评的结果对于进行正确的选择起了多大的帮助作用？如果有决策失误的情况发生，是否是素质测评导致的？要解答这些问题，就要对测评与选拔结果进行跟踪分析。

即使测评工具使用具有很高的信度、效度，适合企事业组织情况，得到了比较准确的测评与选拔结果，也未必就能保证人事决策的有效。如前所述，人才测评是为人事决策提供参考信息，以提高决策的正确率。从测评与选拔结果到选拔决策，可以说是一种管理艺术的体现，需要决策者从本企事业组织的具体情况出发做出创造性的决定。然而，决策者总要根据一定的经验，遵循一定的规律来做出决定。对测评与选拔结果的跟踪分析，可以提供这种经验认识；而对人员素质与绩效结果的关联性研究，可以提供规律性的结论。

对于素质与绩效关联性的研究，国外起步较早，并且取得了大量成果，积累了丰富经验。我国在这方面的研究主要始于 20 世纪 90 年代，对象主要是政府职员或者企业高层管理人员，成果十分稀少。我国企事业组织，尤其是国有企业，不能直接将西方的研究用于自身，因为与国外相比，在文化背景、经济环境、企业职能和劳动关系上都有很大差别。

企事业组织应该注意对自身测评与选拔结果进行跟踪，以检验测评系统运用的合理性和测评机构的水平，从而改进未来的测评工作与选拔决策。具体要做好以下几个环节的工作：

（1）系统地记录测评与选拔结果，建立本企事业组织员工素质的常模数据。

（2）建立与素质测评系统对接的绩效考评系统，即在绩效考评中设置与测评项目相对应的素质指标，以检验测评的准确性。定期将测评和选拔结果与实际绩效进行对比，考察两者的差异情况。

（3）在多次测评项目中可以尝试采用不同的测评工具，以比较其准确性。持续跟踪与实际绩效表现的差异，对准确性欠佳的测评工具和手段进行改进。

（4）由人力资源部门定期考察各素质指标与关键业绩指标（胜任特征）的相关关系，向部门主管提交分析报告，以指导未来的选拔任用决策。

实际上，作为人员测评的组织者与实施者，还要依据相关的琅踪分析提出服务的建议，或者提供相关的服务项目与工作，以保障人力资源与人才素质的有效发挥。