知风云：当今，国企正在推动战新产业的投资发展，某种程度上，和当年IBM面对的问题是类似的，是雷同的，如果可以全面借鉴EBO体系带来的经验，学习其中技术和艺术部分的结合，建立适合本企业的新兴业务管理体系，将会是一个投资回报很高的事情。
作者|知本咨询国企产业研究院
责编|亿亿 编辑|阿苓
达尔文先生说过：
“在这个世界上，从来都不是最强壮的物种生存，也不是最聪明的物种生存，而是那些最能适应变化的物种生存！”
180年前的这句话，对于当今正在全力发展战略性新兴产业的国企朋友们，特别有现实意义。
战新产业，无论从国家经济层面，还是产业规律层面，或是企业战略层面，都具有高度重要性，这一点已经形成共识。在2025年底之前，中央企业的战新产业贡献比例，要在现有基础上大大提升，也给所有企业下达了必须冲锋的号令。
不过，每家企业在具体投资和培育战新产业过程中，都能发现，在把重要性变成操作性的过程中，面对很多共同的难题。
其中，扑面而来的第一个问题，就是在主业成功发展，组织规模很大的国企集团里，很多战新产业的小幼苗都长不大，或者提前夭折……
并不是这些企业的技术领域不好，研发体系不过关，产品没有前景，而是好像总有一些说不清的组织因素、管理因素，导致最终的决策不利于战新企业发展。
我们把这种现象，用一句中国大白话总结，叫做“大树底下不长草”。
美国学者克里斯坦森在《创新者的窘境》中谈到，很多管理良好、积极投资技术研发的成熟企业在面对市场的变化和新技术的挑战时，反而输给了其他采用破坏性技术的新兴企业。
克里斯坦森先生从另一个角度讨论了为什么最后大企业自己没有成为新技术和新业务的主导者和培育者，反而被外部新竞争者颠覆。他的分析，让我们知道，“大树底下不长草”，并不是中国企业独享，而是一个全球大企业共同面对的共性问题、重大问题。
这个问题仿佛是悬浮在所有大企业头顶的浓浓迷雾，也是所有企业探索培育新兴业务的沼泽、泥潭和黑洞，稍不留意，就会陷进去、沉下去。
一边是加大战新产业投资的行军号，一边是随时可能出现的失败区，国企应该如何做，才能更好的抵达终点呢？
既然是一个全球问题，一定有世界答案。我们今天，就给大家介绍一个成功发展新兴产业的公司——IBM，看看这家公司是如何从战新产业失败的陷阱中，通过一个叫做EBO管理体系的实施，成功带动公司突破成长的。
让我们把时间调回1999年秋天。
IBM的CEO郭仕纳先生，在看一份报告的时候，突然发现，在之前的多年当中，IBM公司错失了多达29项本应发展起来的新业务！！！……
比如最早的路由器是IBM搞出来的，但自己没有商业化，最终成为了CISCO的全球盈利核心。
郭仕纳派出一组干部进行调研，查找问题出现在哪里？
这个调研团队经过分析，提交了一份系统报告。
他们的核心结论，是发现公司基于传统计算机设备主业而建立的组织体系和管理方式，很难与新兴业务的多变市场和业务波动相契合，而且缺少新兴业务组织必须的长期目标、反复试错、持久耐心的管理基因……
核心的问题是，正是因为公司现在的成熟主业太成功、太有利润，所以公司就更没有动力、没有机制、没有能力、没有耐心去探索新领域！
对于像IBM这样成熟的大企业，组织就是一个“守纪律的机器”，一切严丝合缝的运行，而这些复杂的规矩、流程、制度，恰恰是一家新兴业务公司成长和成功的紧箍咒！
调研结果出来了，怎么办？
显然，IBM不能对外部技术变革和发展潮流不闻不问，一直停留在错失新业务的低谷里，同时，公司也不能为了发展这些新兴业务自废武功，把主业的增长和管理体系打乱。
能不能开发应用一种新的组织管理模式和办法，能够在成熟业务发展之外，同时让新兴业务也能焕发活力蓬勃生长？
传统业务和新兴业务要同时做好，实现鱼与熊掌兼得！
有没有这样的解决方法？
IBM经过实践，告诉我们，有的！有的！有的！
这就是在2000年开始实施的EBO计划。
什么是EBO呢？
英文的全称是Emerging Business Organization，就是要在IBM这样的大型企业当中，塑造一个有利于新兴业务孵化和成长的组织管理方式。
为此，IBM公司做出了很多创新的尝试。EBO的详细内容很多，我们简要做个介绍。
总体来说，EBO的核心是：
- 一个组织基础
- 三个关键阶段
- 两个核心关口
请看示意图——，我们分别展开。
1、一个组织基础
一个管理目标的实现，没有组织资源的保障是万难达成。IBM公司为了在现有业务组织内，推动新兴业务的发展，首先建立了专职的EBO责任组织。
这套EBO组织的责任，核心是三个角色。
角色1：集团公司新兴业务小组
角色2：事业部副总裁
角色3：新兴业务团队/公司负责人
IBM发现，没有集团公司高层的直接关注和资源支撑，新兴业务机会很难变成核心业务。放手让各个事业部投资发展这些新兴业务，无疑是自我搏击，通常有始无终。
因而，需要在集团层面建立一个专职的管理团队，由集团副总一级领导作为负责人，集团战略团队抽调人手，全部精力投入到新兴业务评估、孵化和支撑工作当中。
同时，要在核心的事业部/二级子企业当中，指定一名副总裁，作为本事业单元开展新兴业务的负责人，他（她）的主要职责是，每月定期听取新兴业务团队的报告，并给与事业部层面的支撑和协调。这个人也很关键，是新兴业务团队获得内部可预期、可持续支持的直接保证。
另外，在选拔新兴业务团队或者子公司领导人的时候，IBM从失利教训中总结，不能按一般思维找那些年轻一代作领导人，而需要委任本事业单元内最优秀、最资深的干部，来带领新业务的青年团队，这样的领导人资源丰富、集团内外网络发达，能够更好的协调和沟通，至于他们可能缺少的技术和知识，可以通过培训进行补充。
IBM公司在EBO组织里的三类岗位责任设定，打通了从集团层到事业部层，再到新兴业务层的组织关系，对于新兴业务在一个大型集团公司内部的成长，起到基础作用。
2、三个关键阶段
一个新兴业务的想法、技术和机会，变成一项成规模的业务，是一条连续发展的成长曲线。
IBM公司根据这个特点，将新兴业务的管理机制，划分为从前到后三个阶段，分别是：
第一阶段：机会发现
第二阶段：孵化试验
第三阶段：验收毕业
在机会发现阶段当中，IBM公司鼓励要求各个事业单元、所有内部的部门和高级专家，以及邀请外部的投资银行、科技机构和专家，都积极向公司最高层提出新兴业务的机会和方向。
每一年，公司最高领导层要定期召开两次会议，集中听取这些方向和建议，IBM公司通过这种方式能够发现和汇总平均每年150个左右的新兴业务机会。
在此基础上，集团成立的专业小组对所有机会进行深化分析和评估，通过评估关口的少数机会，进入到第二阶段，开始孵化试验。
孵化试验阶段，是EBO培育的关键阶段。
在这个阶段里面，集团新兴业务小组将深度参与每个EBO项目的全程发展。每个月将和事业部主管副总裁一起听取各个新兴业务团队的进展报告，推动高层积极和高密度对新兴业务的支撑，给他们提供机制保障、帮助招募人才。
同时，为了支持新兴业务在集团内各个事业部的横向协同和资源保证，IBM对于事业部提出了刚性要求，要对新兴业务的发展进行优先支撑。
在资金预算、资源保证上，IBM要求事业部单独区隔预算资金，保障新兴业务需要，不能擅自减少或者挪用。
每个EBO新兴业务项目，都要在集团新兴业务小组的支持下，详细明确自己业务发展的关键标志物和时间节点，每个月的推进会议，就是对这些节点目标的确认和评估，并且确定下一步的关键行动。这样作，可以有效防止新兴业务由于各种原因长期进展缓慢，或者不了了之。
EBO新兴业务项目，在发展到一定阶段后，具备了初步的市场生存能力时，就要开展毕业评估，通过了以后，就进入到第三阶段，也就是验收毕业阶段。
毕业后的EBO项目团队，基本具备了完整的发展能力，这个时候集团新兴业务小组就会将相关决策权和参与权下放，EBO团队可以按照一个独立的事业部或者子公司去运营了。
可以说，验收毕业阶段，是一个EBO业务走向成熟的新开始。
EBO的三个关键阶段，IBM公司采用了不同的管理方法，核心目的是帮助每个新兴业务都能得到发展初期必要的资源支持和管理帮助，就像保育员和小学、中学老师一样，陪伴新兴业务发展，直到这个业务可以考上大学，毕业真正走向市场。
3、两个核心关口
企业发展新兴业务，实际是通过科学决策，提高风险性业务的成功概率。在这个过程中，进行取舍评价，是经济可行与否的关键。
EBO的管理体系当中，有两个核心评价关口：
第一个关口，是机会确认。
刚才谈到了，IBM公司通过一年两次的形式，从内外部收集到150个左右的新兴业务机会，这些机会必须进行详细的评估和分析，来确定什么机会是可以尝试的，哪些机会不用考虑。
就此，EBO体系设置了机会确认评估，由集团新兴业务小组牵头组织，逐个进行评价，只有很少的一部分才能通过。这种评价的标准大致包括了战略匹配性、新客户价值、市场潜力等六个维度。
第二个关口，是毕业评估。
经过一定阶段的孵化培育，一部分新兴业务获得了市场初步认可，可以独立发展了，这个时候就需要从管理团队的能力水平、战略清晰可行程度、经验证的客户价值等多个方面，开展一次EBO毕业评估。
通过毕业评估，就可以独立发展，正式进入市场了。
实践是检验真理的唯一标准。
EBO的设计和实施开始于20年前，事实证明对于IBM公司起到了重要作用，效果显著。
在2000年开始的五年时间里，新兴业务收入占公司全部收入的比重，从1%提高到24%，对于推动IBM转型升级起到了关键性作用。
从成功率看，IBM在五年中一共启动了25个EBO新兴业务项目，成功毕业的有22个，一年贡献超过250亿美元的收入。对于高风险、高失败机会、高试错成本的新兴业务领域，这样的成绩，令我们更加肯定EBO管理体系带来的巨大价值！
他山之石，可以攻玉。
当今，国企正在推动战新产业的投资发展，某种程度上，和当年IBM面对的问题是类似的，是雷同的，如果可以全面借鉴EBO体系带来的经验，学习其中技术和艺术部分的结合，建立适合本企业的新兴业务管理体系，将会是一个投资回报很高的事情。
在本文的最后，我们一起再来温习达尔文先生的论断，一家企业现在多大多强不重要，多快多能也不重要，关键是她能不能够适应当今的发展环境，能不能把成功的过去，变为成功的未来。
知易行难，再送给大家一句话：
“成功取决于学习的能力和忘记的能力！”
感谢各位。
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