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美国心理学家麦格雷戈在1957年提出了X理论-Y理论。X理论和Y理论对于人性的假设截然相反。

1.X理论

X理论对人性有如下假设。

（1）人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。

（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。

（3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。

（4）人们通常容易受骗，易受人煽动。

（5）人们天生反对改革。

（6）人的工作动机就是为了获得经济报酬。

X理论注重满足员工的生理需求和安全需求，激励仅在生理和安全层次起作用，同时很注重惩罚，认为惩罚是有效的管理工具。

崇尚X理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控制和集中管理。

2.Y理论

Y理论是指将个人目标与组织目标融合的观点，与X理论相对立。

Y理论的基本观点：​

（1）人在工作中消耗体力与智力，乃是极其自然的事，就像游戏和休息一样的自然。一般人并非天生厌恶工作，工作究竟是一种满足的来源（当事人自会力求避免），视人为的情况而定。

（2）促使人朝向组织的目标而努力，外力的控制及惩罚的威胁并非唯一的方法。人为了达成其本身已经承诺的目标，自将“自我督导”和“自我控制”。

（3）人对于目标的承诺，就是由于达成目标后产生的一种报酬。所谓报酬，项目甚多，其中最具有意义者为自我需要及自我实现的需要的满足。这种报酬可以驱使人朝向组织的目标而努力。

（4）只要情况适当，一般人不但能学会承担责任，且能学会争取责任。常见的规避责任，缺乏志向，以及徒知重视保障等等的现象，乃是后天习得的结果，而非先天的本性。

（5）以高度的想象力，智力和创造力来解决组织上各项问题的能力，乃是大多数人均拥有的能力，而非少数人所独具的能力。

（6）在现代产业生活的情况下，常人的智慧潜能仅有一部分已被利用。

上述这些假定都是动态的，而非静态的。这些假定指出了人有成长和发展的可能。此外，这些假定的构成，并非以一般工作标准为着眼点，而是着眼于一项深入开发人力资源潜力的设想。

3.Z理论

日本学者威廉·大内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳。Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。

X理论和Y理论基本回答了员工管理的基本原则问题，Z理论将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。我们可以将Z理论看作是对X理论和Y理论的一种补充和完善，在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。

评价

X理论把人的行为视为机器，需要外力作用才能产生，Y理论把人视为一个有机的系统，其行为不但受外力影响，而且也受内力影响。这是两种截然不同的世界观价值观。

当然并无证据证实某一种假设更为有效，也无证据表明采用Y理论联系的假设并相应改变个体行为的做法，更有效地调动了员工的积极性。现实生活中，确实也有采用X理论而卓有成效的管理者案例。例如，丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃.麦格克雷(Bob Mccurry)就是X理论的追随者，他激励员工拼命工作，并实施“鞭策”式体制，但在竞争激烈的市场中，这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。

所谓X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。而Y理论却认为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。属于X理论的经理认为，企业目标和员工个人目标不可能是同一的，企业要求员工刻苦工作，而人天生都是好吃懒做的，因此在公司上班都容易讨厌工作，尤其是逃避艰苦困难的工作。因此，要想企业各项工作得以完成，惟有对员工制订严格的纪律，采取强制、监管、惩罚等措施。在这种氛围中，俯首帖耳、老老实实工作的员工便是好员工。信奉X理论的管理者对属下的行动非常警觉，对他们的一言一行都非常敏感。他们更倾向于采取军队的管理方法，要求属下对上级的指令一味地服从，否则就要对他们实行责罚。

Y理论跟中国古代认为”人之初，性本善”的观点很是相似，认为人都是有良心和自觉性的，只要条件合适，员工一般会卖力地工作。要求员工很好地工作，不能仅靠苛刻的管理制度和惩罚措施。如果企业能够采取正确的激励措施，员工不仅能够在工作中约束自己，自觉地完成所分配的工作任务，而且还会发挥自己的潜能。持有这种信念的管理者往往采用松散诱导的管理方式，通过与员工一起制订目标的方式，促使员工参与管理，从而达到完成工作任务的目的。

Y理论在近几十年中越来越受到管理者的重视和应用。日本推行的美国学者戴明的全面质量管理方法就是建立在Y理论的基础之上的。从表面上看，Y理论和X理论是相互对立的，但实际上它们是同一个问题的两个侧面，而不是互不兼容的必选其一的对立关系，一味地强调一个方面显然是片面的。

X理论和Y理论的启示

1.以人为中心。

重视人的因素，但同时又不能只注重人的因素，要适当的把握好度的问题。在考虑人的因素的过程中，看到人的心理方面的影响，探究行为与需求，动机、目标和环境之间的关系，充分认识人的行为规律，以提高对组织成员行为的预见性和控制性，试图为管理者提供领导和激励组织成员的有效方法。

2.分权与授权。

随着企业规模的扩大，授权逐渐成为一种必要。管理人员能够有效管理下属的人数是有限的，因此就应该进行适当的授权，让下属在他们制定的范围内做出决策。这些措施建立在上级对下属信任的基础上，使人免于受到传统组织过于严密的控制，使他们有一定程度的自由来指挥自己的活动，承担责任，满足他们的自我需要。

3.参与及咨询管理。

就是让员工在不同程度上可以参加企业的决策和各级管理工作的研究讨论。在恰当的条件下，参与及咨询管理鼓励人们把创造性力量投向组织目标，使人们在涉及他们自身的事务上有某些决策权，为社会需要及自我需要的满足提供了重大机会。这可以体现对下级的信任，也让下级更有主人公的意识，感觉到自己的利益是和公司的利益融为一体的，从而产生强烈的责任感和成就感。这样员工的积极性会更高，对企业更加忠诚，对他们的工作更加满意。

4.XY的相结合管理。

人是千差万别的，对于天生懒惰不负责任又死不改正的人们，不能简单盲目的进行内在激励，而是应该与规章、制度﹑规则等相结合，应该监督控制的时候决不能放任，而在有适当的工作环境的时候又应该你努力的实现内在激励，旨在实现组织目标的同时能够实现人的自我满足。