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ERP上还是不上？
要搞清楚这个问题，首先我们得知道ERP是什么？是生产力还是生产关系？是管理工具还是管理机制？一般企业管理者最为关注的核心是ERP能不能解决瓶颈问题？
（这里举一个例子：早年间我们是搞电商的，和之前写的那个电商不是同一个，这个更像自主经营的电商平台，而不是国内的电商行业平台，当然这些平台也做，这不是重点。搞电商最烦的是什么？录入产品信息啊，当时编辑人员一个一个编辑，根据供应商提供产品资料-一个EXCEL文件，每次供应商提供文件就需要录入2到3天，纯手工。后来我就说这个可以批量导入进去啊，整个流程是EXCEL导入数据库，系统就是我维护的系统，写个脚本把数据插入到产品信息表里就可以，也就10几分钟，大家都很高兴，再也不用累死累活的一个个粘贴复制了，随之问题就来了：裁员。在这方面企业管理者们那是鸡贼，也就是说原本三个人的录入工作，现在只需要一个核对即可，另外两个人就得走啊。
使用系统化和信息化可以带来效率和质量的提升，这是肯定的，相较于传统方式，集成信息管理更能体现在方方面面的成本上，当系统化替代一部分的工作量或者多数的工作量，也就是替代一部分人工，这定然是牵扯到方方面面的利益，这是一，二是实施系统信息化必然带来业务操作习惯的改变，无法适应的人员将面临挑战。此二者形成的阻力是每个实施ERP的企业从传统向信息集成化转变的无法避免的阻力。
ERP能不能解决瓶颈问题？瓶颈问题意味着核心竞争力。有人说：没有ERP解决不了的问题，如果解决不了，再加个CRM，如果还解决不了，再加个MES. 哪里不完善治理哪里，反正相应的系统肯定是有的。ERP不是万能的，但是瓶颈是无限的。解决了瓶颈问题，立即产生新的瓶颈，企业的发展往往就体现在和瓶颈资源的斗争上。答案是：能解决一部分的瓶颈问题，和没说一样。
实际上用信息化的眼光和观点去看任何一个业务，基本都能看出问题，重点在于很多事情不是这单单是系统化的问题或者技术革新的问题，而是人的问题。每个企业都有其一路走来随之形成的文化和传统，规范和机制，可能不是最先进的，但肯定是最贴切当前发展力的。实施系统化也不是为了标新立异，追逐潮流，而是能切实地提高一些业务指标和企业整体指标，所以还是回到最初的问题：实施ERP后能不能真的提高生产力，能不能改进当前的生产关系，二者最终能不能保持协调？如果不能，那最好不要上。-这也就是一些人口中的“上ERP是找死的理论”来源。
其次，一般我们在进行改革的时候，为了求稳，通常的方案是选其中的一小块作为试验基地，以这一小块来对应ERP的某个子系统或者功能集，虽然效果肯定没有集成性那么突出，但也能看出实验结果来。如果说有效或者很有效，那么全局推广，上ERP。如果无效甚至严重不协调，那么就放弃这个提案。
为什么说“不上ERP是等死”？没有任何一个企业能够毫无压力的稳坐钓鱼台，市场竞争下整个供应链的整体水平和客户满意度也决定了这个供应链的持续时长，在供应链外，有以其他核心企业为首的供应链虎视眈眈，或者同行盯着你的蛋糕，谁不眼红啊？如果不能保持核心竞争力和竞品质量和服务水平，即便是再牢固的利益绑定，也会发生变化。
即便是在供应链内部，说句实话，谁不想拿到更多的订单和需求呢？在我看来，这种贪婪恰恰是合理的，这种竞争也是势必会促使合作企业提高竞争力。再往下，单个企业内部，谁不想拥有更多的资源呢？这种贪婪也是合理的，而引起的竞争势必导致员工去提高业务水平和管理水平，不然你就没位置了。如果你刻意去阻止这种竞争，那这个企业还有什么发展可言？在内部当然可以凭借一些方式或权力去阻止，最多企业永远保持在一个和谐状态下的万年不变的水平上么，我们可以举一个极端的例子：如果一个企业所有人都很和谐，按部就班，不争不抢，也不用想着怎么提高业务水平，反正我做完就好了么，遵循够用原则。
你要知道，诺基亚就是这么没了的，当时它的市场占有率已经是巨头体量了，没想到一些名不见经传的搞智能手机的分分钟抢光它的市场，最后无奈的说一句：我们一直在做自己的事情，没发觉有什么问题。很多国企也是因此而重组和出售股权或者私有化的。为毛？因为核心竞争力停滞了呀。别人可是一刻没停，那些没有抢到肥肉的企业岂止是虎视眈眈，那是要准备要和你玩命的节奏啊。
昨天看到市场分析和行业分析，其实还有环境分析，举个例子：当实行反垄断和反不正当竞争法之后，意味着什么？意味着原本很多一直被压着的中小型企业可以站出来抢夺市场了，当然一些创业或者转型企业也会跑过来争抢，以前他们要抢，立马有巨头把他们搞趴下，这也就意味着原本的多数供应链将会受到猛烈的冲击，说白了就是抢你的饭碗。为了生存和发展，也许会用更高的性价比和更高的质量和服务水平。
所以说，居安思危，危机感下砥砺前行。说白了就是永远保持领先的核心竞争力，这才是硬道理。不怕你争，也不怕你抢。谁也不知道市场和环境会怎么发展，但只要拥有超强的竞争力，怎么变化蛋糕都在。
企业之内是一个整体，既要以适当竞争提高业务水准，又要保持和谐凝聚战斗力，企业之间那就不一样了：那就是赤裸裸的竞争，上限是法律，没有下限，没有原则，没有道德，只有利益。
有些小伙伴可能不信，但是一段时间后肯定会感受到压力。很明显，肯定还没有做好充足的准备。（我马上快变成特么算命的了）
顺便说一句：以上这些面临的挑战和风险等问题，在ERP里也有对应的管理机制。
我也一直在思考，量化程度对人际关系带来的冲击和影响，实施系统不难，即便所有的业务细节全部用数据来驱动也不难，难搞的是人啊。不是说所有的人都有这样的觉悟的：改进是为了发展。而更多时候则认为：你这个分明是要搞我，抢我的饭碗，揭我的不是。说，背后是谁让你搞的？
这种现象不是某一个企业独有，几乎都有，这是文化属性的问题，不可避免。但是也并非不可解决，无非是方式问题：在实施ERP的时候，不要把业务改进所涉及的人员挤到工作评价上去，而是让其作为一个参与者，甚至是规划者，指导者来完成这项改进，让其来领头改进和实施方案。不是你去改进，让他自己去改进，我们提供相应的技术支持，不就和谐了么。企业改革也是一个道理，我之前的大佬要搞KPI，最后发现根本推行不了，因为涉及方方面面的利益，你不能说那些反对者就完全不正确或者根本不顾发展。
还是方式的问题：你可以让他们自己根据自己所带团体的实际情况去搞个方案，最后再平衡一下，他自己提出的方案总不会还反对吧。当然这个KPI最终还是落实了，你懂的。任何时候，无论是对上还是对下，都要讲究方式方法。简单粗暴的以权压人的，谁不会啊，我从大街上牵条狗都会。
我师傅收了北上广深和香港5个分支的IT部门，都得跟她汇报，连韩国和日本的也没放过，什么手段啊，最后还假模假样的跟我说：你不用这样，我们是同级的呀。我尼玛，确实是同级，当时我7.5，她也7.5，但根本不是一回事好吧。这货比上次扯的那个监事还要强，堪称我认知里的地表最强：什么事都做，什么忙都帮，一个数据分析师周末加班帮人修电脑，自己不会还在群里拉人来加班，浩浩荡荡的几千人，但凡碰到的一个好评都没放过，招揽人心的手段堪比无耻，而且还是在诸多阻力和限制的环境下。什么人都打交道，可能源于自来熟的体质，谁都给她三分面子，人精啊，当然最主要的还是超强的业务能力，我当时手里是三个，其他人是十几个，最终汇集到她那的应该过百，还能不出问题。凭良心说，给我20年都未必做得到，她现在是大佬了。
所以说，要想立项ERP，先把人搞定了，先把矛盾平衡了。当然，也可以找一些专业人员先评估评估。）
企业为什么要实施ERP？
企业的领导的认识
认为ERP能对企业有一定的促进作用。
企业的管理人员的认识.
认为ERP能对企业有一定的促进作用，进而向领导提出建议书。
市场的导向。
如政府机构的指令和建议，同行业的实施应用，还有媒体的宣传等。这些因素导致企业对ERP产生兴趣，进而去了解与立项。
企业自身的需求。
企业确实因为要解决某些管理问题，要提升企业的管理水平及发挥管理效益，经过认证认为ERP可以提供这些问题的解决方案。
观点：“ERP不是雪中送炭，而是锦上添花”，这也是ERP业界普遍认同的一种观点。因此，企业该不该上ERP项目、有没有到时候，需要进行均衡考虑。根据国内外企业成功实施ERP的经验，实施ERP的企业应该首先满足一些条件。
（1）企业有适销对路的产品，良好的经济效益。否则企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因为这才是企业问题的根本。
(要么卖得好，要么产品好，要想达成这个目标，一是提高生产力，二是改善生产关系)
（2）企业的各级管理者富有改革、开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观念。
（这点很重要，缺乏足够的支持ERP实施最终可能会夭折，阻力和困难还是有的）
（3）企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求。
（什么样的管理水平和方式决定了最终形成怎样的ERP）
（4）各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。
（系统要使相关业务人员会使用，会操作，不然有个毛用，当然一种情况除外：自动化流程和自动化业务，说白了，就是将工作流的节点操作全部改为预先设定的处理方式，让其自动判断往下走，一直到末端，除了出现问题时人工干预，进行决策和处理）
（5）企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量的时间。数据量是相对的概念，可以分析业务人员处理数据所用时间的比率。
（ERP要能有效地提高业务处理效率，如果就那么几条数据，几个业务，你搞ERP干什么？人工处理明显更快，更方便）
企业立项之前的工作
企业实施ERP系统总体上分为两个阶段：前期工作和项目实施。
之所以这样分是考虑前期工作主要以企业自己提出工作安排为主，而后再转入ERP的项目实施，此时是以咨询机构或软件公司的实施方案为主。
（ERP不能替代原有的管理方式，除非业务流程重组，这个后面会扯到，也就是说混乱的管理i方式上ERP得到的是混乱的ERP，有条理的管理方式上ERP得到的是有条例的ERP，这个是重点，但有一点，如果根据ERP的方式进行重组，还是可以得到比较理想的结果的：譬如重新划分业务群，业务线或者工作中心）
企业推行ERP的前期工作又分为：
- 成立筹备小组（发起人和操作委员会）
- ERP知识培训（说白就是请供应商来宣讲，这个还是比较重要的，要懂才能实现认同，不然怎么认同，认同个锤子啊，包括但不限于价值观认同，利益认同，技术认同，品质认同等）
- 可行性分析 （根据对方提供的系统或方案和当前企业需求比较，周期和价格以及供应商资质认证）
- 立项（签订合同，确立项目）
- 需求分析（根据企业现状和当下存在问题以及需要实现的目标等整理出项目需求）
- 准备测试数据
（所涉及到的典型业务数据测试，用于选型，其实就是平衡核心矛盾，28理论，和我之前搞的那个不同，之前那个测试数据来用来做一个DEMO，客户希望先帮他在核心问题上弄一个方案，再考虑是否上完整的ERP，说白了就是特么投名状这些客户其实也是鸡贼，你如果帮他把核心问题解决了，他还要你干什么？最多给个方案，如果你给了完整方案，他同样可以甩开你，拿你的方案找别人做，价格更低，所以说短期客户很难做，双方都需要各种算计，为毛，缺乏信任啊。本来我的意见是，就给他先做，大不了被白瞟。什么都没有的时候，只要靠先做获取信任，还有什么办法么。问题总是要解决的，后续去查查一些企业发展史，看看他们最初的项目是怎么谈的？不会，学么。这方面如果有小伙伴比较懂的，也可以私信指导一下，我是技术出身，这个不是我擅长领域，都是赶鸭子上架。之前一个做生意的朋友给我的建议是，特么让我找个女的去谈，可能更好谈一些。。我还没尝试。）
- 选型或转入开发
（这里其实就是在已有产品系列里选型，如果定制化比较多，二次开发不足以支持时，直接转入全开发的模式）
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