风险投资人塑造了创新，而不只是消极地出现在有创新的地方

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第3章　亲自消除“白热化风险”，实干主义投资风格占据主导

Venture capitalists create innovation, Not just show up for it.

风险投资人塑造了创新，而不只是消极地出现在有创新的地方。

“野性创始人”呼唤新型投资人

1972年夏天，美国西海岸的三位工程师制作了世界上最早的电子游戏之一《乒乓》（Pong）。对任何一个神志清醒的人来说，《乒乓》都是个很容易上手的游戏。玩家们操控着虚拟球拍，上下移动，试图去击中虚拟的乒乓球，当球与球拍相撞时，玩家的蜥蜴脑（lizard brain）⁽²⁰⁾产生令人感到愉快的反应。玩家只需掌握一条规则：不要丢球，争取高分！即使是醉酒者也可以参与游戏。《乒乓》因此很快就被安装在旧金山湾区各处的酒吧里。赌客们常常对游戏的输赢下注，酒吧老板每星期都能因此挣近1 000美元。

没过几年，《乒乓》的研发团队就引起了一位风险投资人的兴趣。他们的公司雅达利制作的游戏此时已经渗透进了美国各地的酒吧。雅达利在一家旧溜冰场开设工厂，并聘用了一支由爱穿喇叭裤的工程师组成的团队，他们总能设计出新颖的游戏。显然，雅达利是新型科技企业，需要新型风险投资人的赏识。当阿瑟·洛克支持仙童半导体、科学数据系统公司、特利丹和英特尔等公司时，是投资于技术，评估其能否研发出符合预期的产品；与之相反，雅达利所使用的技术颇为普通：第一代《乒乓》游戏是由一位获得加州大学伯克利分校学士学位、灵感迸发的多面手制作的。雅达利的投资人需要面对的不是技术风险，而是商业风险、营销风险和所谓的“野性创始人风险”。这不适合胆小的投资人。

雅达利二十几岁的创始人诺兰·布什内尔（Nolan Bushnell）没时间学习商业的基本原则。他身高193厘米，头发蓬乱，像《花花公子》杂志创刊人休·海夫纳（Hugh Hefner）⁽²¹⁾一样管理着自己的新型科技企业。他在办公室外面设置橡木啤酒桶当作浴缸，喜欢泡着热水浴进行商务会议。布什内尔制定公司战略的方式是在随手拿到的纸片上涂写灵感。他的员工会预支差旅费，有时会就此带着现金潜逃，从此音讯全无。客户订单的书面记录常有遗漏，因此公司经常要面对代价昂贵的商业纠纷。尽管《乒乓》在创造收入，但公司的资金颇为紧张，每当发薪日停车场都空空如也，因为员工们总会争先恐后地开车去银行兑现支票，唯恐雅达利的账户已被提空。如果说自20世纪50年代以来，美国企业一直由组织人主宰，那么诺兰·布什内尔就是一个无组织的人：他时常蓬头垢面、半梦半醒，但富有创造力，且颇为受人信服。

幸运的是，20世纪70年代，新型风险投资人出现了，并且他们也有了新型的投资和管理模式，能有效控制雅达利类型的创业公司带来的投资风险。新型风险投资人并不像洛克那样，只是发现优质创业者并运用有限的手段监督他们快速发展，新型风险投资人会积极地塑造他们：风险投资人告诉创业者应该雇用何人、如何销售，以及如何开展他们的研究工作。为确保自己的指示得到执行，新型风险投资人提出了一项创新措施：他们不组织单次大规模筹资，而是分批向创业者发放资金。为了推动初创企业达成计划中的新里程碑，每一次注资都是经过精确评估后的谨慎决定。如果说20世纪50年代揭示了解放资本的力量，60年代带来了以股权投资为核心的限时风险投资基金，那么70年代的进步是双重的：新型风险投资人塑造了注重实干的积极行动主义风格和分阶段融资的新方式。

创造风险投资新模式的风险投资先驱是唐·瓦伦丁（Don Valentine）和汤姆·珀金斯（Tom Perkins），他们分别是红杉资本和凯鹏华盈的主要发起者，两家公司在硅谷是竞争关系。他们同样有魄力，同样喜欢参与竞争，同样采取积极行动主义的风格。据传，瓦伦丁曾评论说，业绩不佳的公司创始人应该“和查理·曼森⁽²²⁾关在一间牢房里”。他曾严厉斥责一名下属，以致那位可怜的下属因压力过大而昏倒。珀金斯则是个自以为是的花花公子，开着法拉利，拥有游艇，喜欢结交无视礼仪的聪明人。在后半生，当他为购置旧金山的一栋公寓斥资1 800万美元时，还曾断然宣称：“我被称为‘硅谷之王’，为什么不能有个阁楼？”

瓦伦丁的激进行为在某种程度上归功于他年轻时的经历。瓦伦丁的父亲是纽约州扬克斯市的一名卡车司机，是卡车司机工会的一名小职员；他没能完成高中学业，家里也不曾拥有银行存款。瓦伦丁还是个孩子的时候，就读于一所严厉的天主教学校，那里的修女们会体罚不听话的学生，尤其是像幼小的瓦伦丁这样试图用左手写字的“不听话”的孩子。阿瑟·洛克所经历的严酷的童年，以及患小儿麻痹症后身体上的虚弱，使他变得性格孤僻、沉默寡言。瓦伦丁艰苦的成长经历，加上其堪比优秀拳击手的健壮体格，则让他暴躁易怒，很容易感觉到被冒犯，总是和他人争强斗狠。

瓦伦丁就读于耶稣会领导的福特汉姆大学，他憎恨大学的教授们。接下来在服兵役时，他蔑视军队的管理制度，违抗军队的组织纪律，尽管他知道这样做并没有很好地践行公民的义务。幸运的是，凭借健壮的体格他很容易就获得了在南加州海军基地打水球的工作。他热爱当地的气候，从水球队退役后，他进入半导体行业，并决心留在西海岸。他先后在仙童半导体和其竞争对手美国国家半导体公司逐步晋升，并用自己的资金开展副业进行投资，他的投资项目包括帕列夫斯基创立的科学数据系统公司。到了1972年，他的名声已十分响亮。洛杉矶一家久负盛名的投资公司——资本研究与管理公司（Capital Research and Management Company）请他带头进军风险投资领域。资本研究与管理公司的组织文化很保守，与瓦伦丁喜欢的激进的科技投资风格完全相反，但瓦伦丁还是同意签约。他的新老板鲍勃·柯比（Bob Kirby）很快就给他起了“火箭人”的绰号。

瓦伦丁的第一项挑战是为新基金筹集资金。他是自由意志主义小说家安·兰德（Ayn Rand）的“信徒”，并不打算成立SBIC并向政府贷款。他明白债务对成长型初创企业来说是一种负担，而且他的家庭教育令他讨厌负债：“我父亲不相信负债所带来的负面影响，所以我们总在租房，但我深刻地认识到债务是邪恶的、有限制性的和糟糕的。”瓦伦丁也不能从养老基金那里获取资金，因为劳工部的“谨慎人规则”（prudent-man rule）⁽²³⁾禁止养老基金投资高风险项目。瓦伦丁要设法寻找不受政府约束的资金，他考虑过参照戴维斯-洛克模式，从富有的自由投资人那里筹集资金。但一位朋友指出，个人有死亡或离婚的可能，他们的财产会因此受到评估和分割，而那些刚刚起步的被投公司的价值将很难界定，这决定了自由投资人会不可避免地与风险投资公司就被投公司价值展开无休止的争论。在瓦伦丁看来，与律师纠缠不清是很糟糕的事情。

瓦伦丁还考虑过从华尔街募资，但他缺乏学院派纽约人追求的那种饱受磨砺和训练的经历和个性。他没上过常春藤盟校或精英商学院，也讨厌那些假装自己无所不知的自负的人。据瓦伦丁的助理透露，瓦伦丁十分讨厌那些姓氏中有连字符或罗马数字的人⁽²⁴⁾、乘“五月花号”抵达美国的最早一批移民的直系后代、热爱东海岸生活的人，以及那些佩戴爱马仕领带、背带、袖扣、印章戒指和身着印有花押字衬衫的人。

有一次，瓦伦丁试图从纽约投资银行所罗门兄弟（Salomon Brothers）那里筹集资金。所罗门兄弟的员工问：“你上的是哪所商学院？”“我上的是‘仙童半导体商学院’。”瓦伦丁暴躁地回应道。“过去人们经常像看一个丧心病狂的疯子那样看我。”瓦伦丁后来带着颇为愉快的语调回忆道。

瓦伦丁花了一年半的时间才为他的第一只基金筹集到500万美元。他最终成功争取到大学捐赠基金的支持，这些基金不仅能避开监管，而且还免于资本利得税。福特基金会最先加入，耶鲁大学、范德堡大学的捐赠基金也随之加入，最终加入的是哈佛大学捐赠基金。具有讽刺意味的是，常春藤盟校的投资主管们对瓦伦丁抱有比对其校友更开放的态度。由此，大学捐赠基金进入了一个伟大的良性循环体系——风险投资人总愿意支持知识密集型的初创企业，而这恰恰让部分利润流向了“生产知识”的研究机构。时至今日，瓦伦丁的老公司会议室仍以其主要有限合伙人命名，如哈佛大学、麻省理工学院、斯坦福大学等。

1974年夏天，在瓦伦丁筹到500万美元后不久，他来到雅达利当时的临时工厂。当时瓦伦丁只有40岁出头，身体健康，但当他在工厂里四处走动时，似乎感到有些吃力。他难受地咳嗽着，似乎是呛着了，只好屏住呼吸。他后来描述说是因为这栋建筑被大量的烟雾所笼罩，足以“放倒你”。“怎么了？”诺兰·布什内尔问他。瓦伦丁回答：“我不知道那些人在抽什么品牌的香烟，但肯定不是我习惯抽的那种。”

此前曾有风险投资人造访过雅达利，但很快就退缩了。伯特·麦克默特里是继洛克之后入行的新型风险投资人之一，他将雅达利的经营状态斥为“开口回路”（open-loop），这是工程业中的行话，意思是十分混乱。但瓦伦丁对此有不同看法：他不担心与人发生冲突，只要这些创业者所做的事能带来丰厚的利润，瓦伦丁就会毫不犹豫地支持他们。更重要的是，支持像雅达利这样的公司符合瓦伦丁的价值观。那些过分讲究的东海岸蓝血贵族⁽²⁵⁾投资人对雅达利避犹不及，而这恰恰是瓦伦丁喜爱雅达利的原因之一。几年后，瓦伦丁高兴地回忆起在雅达利的热水浴缸里举行的一次会议。在布什内尔的邀请下，瓦伦丁自信地脱掉衣服浸入浴缸之中。与此同时，一位穿着白衬衫打着领带的波士顿投资人正紧张地坐在一旁，为此感到局促不安。

让投资标的变得风险可控，才拿自己的钱去冒险

雅达利散漫的组织文化并未让瓦伦丁退却，他所考虑的重要问题是该公司能否在《乒乓》早期的人气积累基础上再接再厉。幸运的是，商业运营是瓦伦丁擅长的领域。与阿瑟·洛克不同，瓦伦丁是一名有实际经验的商业运营家，在担任半导体推销员的岁月里，他学会了如何将产品转化为利润，即采用能为自己赚取最大利润的产品版本，并且努力向尽可能多的客户开放销售渠道。在雅达利的案例中，瓦伦丁敏锐地抓住了布什内尔诸多“半成想法”中的一个：如果《乒乓》这款游戏可以卖给家庭，而不是酒吧，那么它的市场就可以得到巨大的扩张。瓦伦丁认为，要想进入家庭市场，雅达利必须做两件事：首先，工程师们必须将游戏调整为可供私人使用的版本；其次，公司必须与一家有声望的零售商合作，凭借其影响力将《乒乓》推销进每一位美国消费者的购物车里。

1974年末，在参观了雅达利工厂一段时间后，瓦伦丁做出了决定。他还不打算投资，因为雅达利的运营太混乱了，但他认为公司很有潜力，所以并没打算放弃。相反，他倾向于谨慎地分阶段参与投资，并决定从亲自撰写雅达利的商业计划开始推进投资。如果布什内尔接受了他所建议的发展策略，并且他所撰写的商业计划也吸引到了其他风险投资人的关注，瓦伦丁才会投资。换句话说，只有在雅达利至少降低了部分风险的情况下，瓦伦丁才愿意拿自己的钱去冒险。通过将积极行动主义和渐进主义结合起来，瓦伦丁使雅达利成为风险可控的投资标的。

在当时的金融市场环境下，瓦伦丁可以承受得起逐渐介入。20世纪60年代，美国曾经的军事和经济并重的扩张政策让位于艰难时期的紧缩政策，国防投入的削减导致数千人失业，1973年的阿拉伯国家石油禁运危机让美国同时陷入低速增长和高通货膨胀双重困境。首次公开发行（IPO）的公司数量从1969年的1 000多家暴跌至1974年的仅15家，标普500指数在此期间的回报几乎为零。股市暴跌几乎摧毁了新生的对冲基金业务，《福布斯》上一篇文章的标题发出了质疑：《熊市是否扼杀了风险投资》。在1969年吸引了1.71亿美元的新资金后，风险投资人在1974年只筹集了5 700万美元，在随后的一年里甚至只筹集了1 000万美元。《纽约客》的一幅卡通画中，两个男人咯咯地笑着说：“风险投资！还记得风险投资吗？”

但逆境也带来了一些好处。瓦伦丁可以耐心地跟踪雅达利的情况，没必要担心竞争对手与他争夺投资标的。他适时地开始为雅达利撰写发展策略，重点关注家庭版《乒乓》的开发。但他不会把这项任务交给雅达利的管理层，因为他们甚至没有基本的簿记能力。到1975年初，在瓦伦丁的推动和督促下，雅达利制造出《乒乓》的家庭版，以该公司一名女性员工的名字达琳（Darlene）作为产品代号。现在，雅达利只需要找到一个强大的分销商，就能满足瓦伦丁的两个投资条件。

雅达利寻求分销商的首次尝试以失败告终。雅达利团队将家庭版《乒乓》的原型机带到美国国际玩具展览会，最后却空手而归。玩具反斗城公司（Toys “R” Us）断然拒绝与之合作，雅达利与无线电器材公司（Radio Shack）的谈判也进展缓慢。于是瓦伦丁再次出手，准备帮助雅达利推进分销事宜。他与母公司资本研究与管理公司的一位投资经理进行交流，这位经理在美国零售巨头之一西尔斯公司（Sears）⁽²⁶⁾占有重要地位。瓦伦丁询问这位经理能否将布什内尔引荐给西尔斯。

瓦伦丁得到肯定的答案后便带着布什内尔去拜访了西尔斯，他要求布什内尔穿着得体，“不能打扮得像个小丑”，而且举止不可过于滑稽。布什内尔照办了，西尔斯的一位买家很快对他们进行了回访。到1975年3月中旬，西尔斯订购了75 000台家庭版《乒乓》游戏机。雅达利现在终于拥有了瓦伦丁一直在等待的东西：有前途的新产品和强大的分销商。

一家无人问津的公司赢得胜利

1975年6月初，瓦伦丁正式投资雅达利。他以62 500美元的价格购买了62 500股股票，对雅达利进行了现在人们常说的“种子投资”。但这只是开始。对瓦伦丁而言，一旦稳固了与西尔斯的合作关系，雅达利所面临的商业风险会进一步降低，那时就是进行更大规模投资的时机了。为扩大家庭版《乒乓》的生产规模，雅达利需要的资金远远超过62 500美元。

到了夏天，瓦伦丁发现雅达利和西尔斯的合作越来越紧密。西尔斯的团队借调制造业专家来帮助雅达利，双方都在努力弥合造成分歧的文化鸿沟。有一天，十几位西尔斯的经理穿着西装来参观雅达利的工厂，却遇到一群20多岁穿着牛仔裤和T恤衫的长发工程师。布什内尔将巨型纸板箱放在传送带上，邀请西尔斯的人跳上去玩一下，这才缓解了紧张的气氛，让他们愉快地开始了工厂之旅。在当天的晚餐会中，雅达利的员工穿上西装打上领带，西尔斯的团队则换上了T恤衫，双方的文化隔阂就此得到了缓解。

到了1975年8月底，瓦伦丁感觉已经准备好了对雅达利进行下一轮投资——用现在的说法就是“A轮融资”。他组建了一个“辛迪加”（syndicate）⁽²⁷⁾，预备为雅达利提供100多万美元的资金，这在当时可是一大笔钱，要知道1975年美国所有风险投资业务的募资额仅为1 000万美元。雅达利利用这些资金大规模生产家庭版《乒乓》，西尔斯一收到货就能迅速卖出。瓦伦丁的积极行动主义和耐心的分阶段融资得到了很好的回报。

到了1976年的夏天，瓦伦丁面临着下一个挑战。雅达利的工程师们想出了一个新主意：要设计一款不仅可以玩《乒乓》，还可以玩其他多种游戏的游戏主机。为实现这个突破，雅达利需要更大额的资本注入——数额可能高达5 000万美元。当时的风险投资人根本无法调动这种量级的资金，而且股市几乎关张了：在1976年，只有34家公司成功上市。为了让雅达利达成这一目标，瓦伦丁需要想出另一种筹资方式。

瓦伦丁得出结论，雅达利应该把自己卖给一个有实力的母公司。但要让这个设想成为可能，他必须冲破一堵厚重的墙：布什内尔的坚决反对。“这是他的第一家公司，就像他的孩子，他不想放弃。”瓦伦丁后来回忆道。

瓦伦丁天生性格强势，他告诉布什内尔：雅达利需要新的“家长”。他推荐了娱乐业的华纳传媒公司（Warner Communications，下简称“华纳”），并再次请他在资本研究与管理公司的朋友安排引荐布什内尔。不久后，华纳创始人兼董事长史蒂夫·罗斯（Steve Ross）邀请布什内尔到纽约商谈交易，瓦伦丁也受到了邀请。

1976年末，华纳的一架喷气式飞机将布什内尔和瓦伦丁从加州接走。在飞机上迎接他们的是克林特·伊斯特伍德（Clint Eastwood）及其女朋友桑德拉·洛克（Sondra Locke），伊斯特伍德亲切地为布什内尔做了一个三明治。当飞机在泰特伯勒机场降落后，一辆豪华轿车将雅达利的两位来客送到了华尔道夫塔楼酒店的套房。当晚在史蒂夫·罗斯的豪华公寓举行了一场晚宴，众人一起观看了伊斯特伍德尚未发行的电影。那天结束时，布什内尔被彻底征服，他同意以2 800万美元的价格出售雅达利。

对瓦伦丁和他刚起步的风险投资公司来说，这是一次令人满意的退出。红杉资本获得了3倍回报，证明了风险投资新模式的价值。多亏瓦伦丁秉持强硬的积极行动主义并采取了分阶段融资法，一家原本无人问津的公司最终赢得了胜利。同样的风险投资模式持续为瓦伦丁带来成功。到1980年，瓦伦丁第一只基金的年回报率达到近60%，与戴维斯-洛克公司基金的年回报率旗鼓相当，远高于标普500指数9%的年回报率。

以创业者的方式亲自塑造创新

瓦伦丁的积极行动主义投资风格在20世纪70年代被复刻过几次。1973年，比尔·德雷珀的萨特山创投与菊花轮打印机的发明者奎茂公司（Qume）达成了一项里程碑式的协议。这笔交易的与众不同之处在于，萨特山创投强加了一个条件，即奎茂必须辞退能力不足的首席执行官，由萨特山创投聘请一名哈佛商学院的优秀毕业生担任首席执行官。当奎茂取得成功时，这位首席执行官所持有的股票期权为其带来了巨大回报，而且这一信息传到了他哈佛商学院校友们的耳朵里。相比于这位首席执行官的丰厚收入，很多哈佛商学院的毕业生在《财富》500强企业里只能挣到勉强称得上是体面的薪水。有此成功先例之后，萨特山创投一次又一次地重复奎茂公式，解雇那些声名远扬的大公司高管，将西海岸的风险投资模式与东海岸的区分开来。波士顿的风险投资人不愿支持没有可信首席执行官的初创企业，而西海岸的风险投资人更愿意通过积极地招募首席执行官来控制风险，大胆投资。

其中最大胆的风险投资先驱是汤姆·珀金斯，他与唐·瓦伦丁一起定义了后阿瑟·洛克时代的风险投资风格。作为出生于大萧条时期的孩子，珀金斯是靠吃“世棒午餐肉、人造黄油、神奇面包和酸橙果冻”长大的。与他那爱好运动的父亲所期待的不同，比起户外运动，珀金斯更痴迷于电子产品。他在青少年时期渴望成为电视修理工，好在他的物理老师引导他考入了麻省理工学院。珀金斯在那里学习电子工程专业，加入了游泳队和兄弟会，如珀金斯后来在回忆录中所写：“（我）从运动员学校里的书呆子变成了书呆子学校里的运动员。”从麻省理工学院毕业后，珀金斯在一家军事承包公司工作了一段时间，之后又进入哈佛商学院学习，他在那里成为乔治斯·多里奥特的学生。1969年，多里奥特试图说服珀金斯放弃在惠普的工作来执掌ARD，但珀金斯因为薪酬太低拒绝了。

1972年夏天的一个星期五早上，珀金斯到帕洛阿尔托的瑞奇凯悦酒店吃早餐，这家酒店曾是“八叛将”为肖克利获得诺贝尔奖而庆祝的地方，后来他们也在这里庆祝自己得到解放。珀金斯来此用餐的目的恰巧是会见“八叛将”之一尤金·克莱纳。克莱纳曾写信给海登斯通请求帮助，后来作为仙童半导体的创始成员之一助推风险投资这一新金融形式诞生。克莱纳正考虑直接出资成立一家风险投资基金公司，像多里奥特一样，他也想招募珀金斯。毕竟珀金斯现在已经成了西海岸的知名人物。他是惠普计算机部门的总经理，还创办了一家开发新激光技术的初创企业。

克莱纳和珀金斯的早餐会谈延续到近中午才结束，酒店的工作人员在11点45分时把他们赶了出去，以便布置餐厅迎接中午的客人，于是他们走到珀金斯家继续交谈。珀金斯言辞激昂，滔滔不绝地说出自己的想法，而克莱纳用他浓郁的维也纳口音优雅、平静地应答，珀金斯觉得，克莱纳在应答他人时很像西格蒙德·弗洛伊德在为他的患者提供咨询。

第二天，两人开始研究风险投资基金的运作机制。他们决定以自己的姓名为公司命名⁽²⁸⁾：他们相信自己的智慧结晶，便不该羞于用自己的姓名为其命名。他们决定为此基金设置时限，而且每个人都应该拿出一些积蓄；在这方面他们模仿了戴维斯-洛克公司的先例，克莱纳曾是戴维斯-洛克公司的有限合伙人，他对其运作模式颇为熟悉。最重要的是，克莱纳和珀金斯都坚定地推崇积极行动主义投资风格。两人都曾在西海岸的知名公司担任过经理，并且都创办过自己的公司。珀金斯后来说：“我们从最初就与众不同，我们不是普通的投资人。与华尔街的那些交易员和投资人不同，我们本身就是创业者，将以创业者的方式与创业者开展合作……我们将全情投入。”

美国劳动节过后不久，克莱纳和珀金斯开始了筹款之旅。珀金斯坚持要开车，因为克莱纳有个习惯，当他专注于谈话时车子就会偏离道路。他们的首个目标是匹兹堡大亨亨利·希尔曼（Henry Hillman）。希尔曼十分歆羡戴维斯-洛克公司的成功，曾试图让汤米·戴维斯管理他的资金，但戴维斯没有同意。希尔曼从克莱纳和珀金斯身上看到了从西海岸蓬勃发展的风险投资行业中分得一杯羹的机会，他承诺出资，且金额高达500万美元，前提是克莱纳和珀金斯能从其他人那里筹集到相当的金额。克莱纳和珀金斯从洛克菲勒大学筹集了100万美元，从两家保险公司也筹到了差不多的数额，还从信托基金和富有的个人投资人那里筹到了100多万美元。到1972年12月的第一个星期，他们为基金筹集的资金合计达840万美元，数额远超唐·瓦伦丁曾设法筹集到的500万美元。

克莱纳和珀金斯在沙丘路3000号新建的低矮办公区设立办公室，成为未来的风险投资公司集聚地的第一家合伙企业。他们在第一次石油禁运危机前夕推出了基金，这一糟糕的时机让他们最初的几项投资表现都十分差劲。他们支持了一家看似可靠、有前途的半导体初创企业，但它被缺乏经验的管理者搞砸了。后来他们出资支持研发一种名为“雪上作业”的奇怪装置，该装置能将摩托车改装成雪地摩托。珀金斯天真地想象着地狱天使⁽²⁹⁾的车手们带着女朋友在雪地上疾驰的画面。不幸的是，政府对石油禁运危机的应对方案之一是禁止向运动型车辆销售汽油，“雪上作业”项目注定破产。到1974年底，凯鹏华盈已斥资250万美元进行了9项投资，尽管最终的结果表明其中4家企业表现良好，足以使投资组合获得正向盈利，但在当时凯鹏华盈无法预料到这一圆满结局。那时的克莱纳和珀金斯十分沮丧，想要重新考虑他们的战略。

从内部孵化真正的创意

凯鹏华盈的新战略是加倍强化其积极行动主义风格。克莱纳和珀金斯将通过与年轻的助理们交流想法，从凯鹏华盈内部孵化初创企业，而不是资助外部创业者。他们聘请了一位潜在的创业者吉米·特雷比格（Jimmy Treybig）。特雷比格是个做事慢条斯理的得克萨斯人，留着一头令人印象深刻的卷发。特雷比格曾在珀金斯手下工作，是惠普的一名经理，他总是看起来衣冠不整，漫不经心：有一次同事们指出他忘了系皮带，他整理着装之后系了两条皮带回来。这种乡巴佬般的气质掩饰了他的好胜心，特雷比格加入凯鹏华盈正是因为他知道这家合伙企业将资助他创业。用后来的一句深入人心的行话说，特雷比格是一个天生的创业家。

1974年，在加入凯鹏华盈大约一年后，特雷比格想出了一个颇有发展前景的创意。通过借鉴飞机的设计原理，他将建造带有备用处理器的计算机系统，这样当一台计算机的处理器损坏时，整个系统还能继续运作。特雷比格在惠普时曾与来自银行和股票交易市场等的客户打过交道，他知道这样的系统很有价值。因为计算机崩溃会破坏数据并导致业务停摆，这会造成巨额损失。如果能够建造一个故障保险系统，特雷比格确信该系统拥有广阔的市场。与雅达利正相反，这个想法的技术风险令人望而生畏，但市场风险可以忽略不计。

尽管如此，珀金斯还是选择用与瓦伦丁相同的方法对待特雷比格的创意。首先，他花了几个下午与特雷比格进行头脑风暴，讨论建造这样的操作系统的可行性：如果第一个处理器出现故障，操作系统需要从该处理器自动切换到下一个。珀金斯后来回忆道：“我们两个绘制了操作系统的工作逻辑示意图，没有发现致命的阻碍，他的设想完全行得通。”然后，在清除了相关障碍后，珀金斯向该项目投资了5万美元。这是一笔象征性的小额投资，大致相当于瓦伦丁最初对雅达利的种子投资。如果项目遭遇挫折，凯鹏华盈的基金将损失不到1%的资本。

珀金斯打算将这5万美元的种子投资花在雇用顾问上，这些顾问可以让他们的内部头脑风暴更加专业和高效。他利用自己的人际关系网以尽可能低的价格引进了硅谷最好的专家。他雇用了一位在惠普认识的计算机科学家，让其为计算机故障保险系统勾勒出可行的架构，同时说服了两位惠普的成员来分别负责硬件和软件开发。新公司几乎不需要任何其他支出：特雷比格在凯鹏华盈的办公室里经营新公司，没有增加额外的运营成本；另一位内部助理杰克·洛斯陶诺（Jack Loustaunou）免费提供了项目需要的财务建议。布鲁克·拜尔斯（Brook Byers）几年后作为年轻合伙人也加入了凯鹏华盈，他回顾了凯鹏华盈从这段经历中获得的宝贵经验：通过关注项目中的“白热化风险”，即最要紧的风险，凯鹏华盈可以预判创业企业是否能在尽可能少的资本风险下运作。

到1974年11月，顾问们取得了与“白热化风险”斗争的胜利。这是计算机史上第一次解决了“争用”问题，即同一系统中的两个处理器在同一时刻请求访问通信回路时会出现的问题。现在，珀金斯终于同意特雷比格成立他的新公司——天腾电脑（Tandem Computers）。天腾电脑的5位创始人中有3位是凯鹏华盈的内部人士，即特雷比格、洛斯陶诺和珀金斯，其中洛斯陶诺担任财务总监，珀金斯担任董事会主席；另外两位创始人是珀金斯聘请的硬件和软件顾问。20世纪70年代最贴近积极行动主义者所倡导的投资方式已经获得了最好的效果。

珀金斯的下一步是为天腾电脑发起A轮融资。他将指导特雷比格如何推介自己的产品，才能让风险投资人最终明白“为什么这一产品的市场是巨大的，以及天腾电脑如何在市场中占据上风”。他把特雷比格带到布克兄弟服装店（Brooks Brothers），给特雷比格买了鞋子、袜子、衬衫、领带、夹克和裤子。“那个店员可能以为他是我的男朋友。”珀金斯后来写道。穿着得体的两人启程飞往纽约。珀金斯的目标是从洛克菲勒家族名下的文洛克创投那里筹集资金，它曾经支持了英特尔公司。顶着一头颇具个人特色的卷发，特雷比格缓步走进文洛克创投的会议室。“我看起来怎么样？”他问，“汤姆给我打扮的。”

尽管特雷比格选择了让对方打消疑虑的着装风格，但天腾电脑未能从文洛克创投筹到资金。文洛克创投拒绝了他们，阿瑟·洛克拒绝了他们，其他风险投资合伙企业也拒绝了他们。这是个令人意想不到的结果，那些拒绝投资该项目的风险投资人后来被认为做了十分不理智的决定。毕竟珀金斯已经消除了大部分技术风险，而这一项目的市场风险几乎可以忽略不计。但当时风险投资合伙企业普遍面临资金短缺的问题，这是个募资的坏时机。《商业周刊》对当时的情况做出了一个迂腐的判断，即任何初创企业都无法与IBM抗衡。这就是20世纪70年代中期的悲观主义。

珀金斯可以在此时屈服，可以止步于对天腾电脑的那一小笔种子投资，轻易抽身离开，但这家公司是他从零开始创建的，他知道阿瑟·洛克、文洛克创投和《商业周刊》都错了。他认为天腾电脑的技术与众不同，并且已经为其突破性技术申请了专利；天腾电脑可以对抗IBM，因为它的技术是真正的创新。他坚信是那些风险投资人，尤其是缺乏理工科背景的风险投资人领会不到天腾电脑的科学优势。“这就是些搞金融的人。”珀金斯对他们的看法嗤之以鼻。

于是，珀金斯决定独自为天腾电脑进行A轮融资，而不与其他合伙企业分担风险。1975年初，他投入100万美元，获得了天腾电脑40%的股权，这是凯鹏华盈在20世纪70年代做的最大一笔投资。珀金斯自己承认，如果天腾电脑没有成功，凯鹏华盈将很难延续。

但天腾电脑确实成功了。1975年，天腾电脑将其基本设计转化为全规格设计蓝图，到12月取得的进展已经足以证明其可以进行B轮融资。凯鹏华盈又投入了45万美元，而这次其他投资人也希望参与，因此天腾电脑总共筹集到200万美元。几个月后，天腾电脑的产品上市，随后收入开始逐步上升，在1977年至1980年增长了14倍。天腾电脑很快就成了著名的“珀金斯定律”的成功代表，该定律揭示了“市场风险与技术风险成反比”的真理，因为如果你解决了一个真正困难的技术问题，你将面临最小的竞争。

得益于进入该市场的门槛较高，即使在销量飙升的情况下，天腾电脑的利润率仍然很高。到1984年，天腾电脑为凯鹏华盈所投资的145万美元创造了超过100倍的收益。这1.5亿美元的回报使凯鹏华盈在前9项投资中获得的1 000万美元总收益显得黯然失色。但在天腾电脑腾飞的同时，珀金斯正着手进行另一个更惊人的项目。

一个更惊人的项目在曲折中诞生

为填补吉米·特雷比格的空缺，凯鹏华盈新雇用了一位26岁的初级助理，名叫鲍勃·斯旺森（Bob Swanson）。他长着一张娃娃脸，行为举止有些幼稚，衣着整洁但不够时髦。斯旺森入职时还是麻省理工学院的本科毕业生，戴着毡帽，提着一个印着大大的名字的手提箱。为逃避兵役，他攻读了耗时的化学和商业双学位。在加入凯鹏华盈前，他曾在花旗集团的风险投资团队工作，该团队培养出了几位成功的风险投资人。但斯旺森没能给克莱纳和珀金斯留下深刻印象，因此很快就被解雇了。

这迫使斯旺森重新思考他的方向。他曾入职硅谷的大型电子公司，但由于缺乏运营和工程经验，他并没有什么收获。然而他确实有个想法。有一次，他作为凯鹏华盈的助理人员出席一个午餐会，会上提到一种叫作重组DNA的技术，但只是稍稍提及，并没有引起同桌其他人的注意。由于斯旺森失业了，他决心进一步了解这项技术。

斯旺森花了几星期时间阅读了他所能找到的关于这个生物学新前沿技术的一切资料。尽管他不再领薪水，但克莱纳和珀金斯允许他继续使用办公室，当斯旺森有一天遇到珀金斯时，他向珀金斯描述了这个令他着迷的新事物。通过切割和剪接DNA链，并将其重组成人工遗传物质，科学家可以复制自然界存在的任何东西，从药物到橡胶。“这个想法太棒了，它是革命性的，将改变世界！这是我听过的最重要的事情！”他这样告诉珀金斯。

珀金斯仍然没被说服，但斯旺森列出了一份拥有该技术专业知识的科学家名单，他未经引荐就直接打电话给他们所有人。在每一次谈话中，他都听到了同样的信息：重组DNA技术肯定具有商业前景，但距离能够投入商业应用很遥远，可能还要几十年。然后，斯旺森打电话给加州大学旧金山分校的赫伯特·博耶（Herbert Boyer），当时他并未完全意识到博耶正是重组DNA技术的共同发明者。斯旺森开始了他的标准推介话术：重组DNA肯定可以在不久的将来实现商业化！令他惊讶的是，博耶回答说他可能是对的。

斯旺森随即表达了想要与博耶见面的想法，他想讨论一下将这一技术商业化的可能性，但博耶回绝了他。“我真的需要见你，并且想和你谈谈！”斯旺森坚持说。博耶告诉他，可以在星期五下午见面谈10分钟。仅此而已。

1976年1月16日下午5点左右，斯旺森开车来到加州大学旧金山分校，走向博耶的办公室。他衣着正式，西装口袋里的手帕露出了一角。与他相比，招待他的博耶的衣着随便多了。博耶穿着休闲装，卷发蓬乱，胡子浓密，身材就像高中橄榄球运动员。

斯旺森并不知道，其实自从几个月前博耶认为他生病的儿子可能需要一种稀缺的生长激素以来，他一直在考虑重组DNA的商业应用，但让斯旺森高兴的是，博耶重申，重组DNA技术的商业应用可能只需要几年而不是几十年就能实现。两人在实验室里聊着，话题从20世纪50年代的两只小狗和70年代毛茸茸的酷猫⁽³⁰⁾到重组DNA技术能够改变世界，斯旺森对这一技术的热情很快让他们彼此建立起了意想不到的情感纽带。博耶带斯旺森去了一家酒吧继续讨论，他们在3小时后得出结论：他们应该一起工作。博耶懂科学，斯旺森懂生意；博耶了解学术实验室推进研究时的“优雅”节奏，而斯旺森则想让这个节奏大幅加快。

“这个节奏很难加快，因为为了推进研究，我们必须反复写研究基金申请以获得资金支持。”博耶解释说。“好吧，那如果你本身就有资金支持呢？”斯旺森提出新想法，“如果你不需要写任何研究基金申请就能得到资金支持，研究节奏能加快吗？”博耶很快发现自己的思维方式不同了。他被风险投资解开了固有思维的桎梏，原来重组DNA技术可以比他想象中更快地实现商业化。风险投资让科学家自由地做从未尝试过的事，这就是解放资本的力量。

博耶和斯旺森成立了合伙企业，每人投入500美元以支付开业时的法律费用。他们写了6页的投资推介概述，准备去见汤姆·珀金斯。

1976年4月1日，斯旺森和博耶来到凯鹏华盈的会议室。斯旺森草拟了商业计划，他们的公司基因泰克需要6个月的时间进行谈判来取得使用基因剪接技术的许可证，该许可证目前由加州大学和斯坦福大学持有。然后公司将招募一名微生物学家和两名有机化学家开始进行研究。斯旺森估计，完成研究并将第一种产品投入生产需要18个月和50万美元。资金将用于租赁场地、购买设备、雇用科学家和进行实验。这个时长远低于生物学界认为的重组DNA技术实现商业化可能需要的时间，当然斯旺森和博耶不能保证在此期间实验一定会成功。

珀金斯被这项技术迷住了。这项技术能够创造出被他称为“微生物弗兰肯斯坦”之物，令他感觉自己像是扮演了造物主的角色。博耶也给他留下了深刻的印象。珀金斯明白，不论实验是否成功，至少这个留卷发和胡子的家伙知道如何进行实验；而如果实验真的成功了，前景将无限广阔。基因泰克计划生产的第一种产品是胰岛素，该产品拥有一个巨大且还在不断增长的市场。当时，获取胰岛素的方法会让人联想到中世纪的巫术：每一滴激素都必须从猪和牛的胰腺中挤出。珀金斯暗自盘算，基因泰克生产出可行产品的成功率略低于50%。但正因为技术所面临的挑战如此艰巨，进入这一行业的门槛将会很高，如果基因泰克成功，它将能够获得丰厚的利润。后来这成为珀金斯定律的又一例证。

第二天，珀金斯再次与斯旺森会面，并提出一个建议。这项科学技术很吸引人，但考虑到不确定性，证明其可行性的50万美元成本高得令人望而却步。因此，珀金斯建议复制他为天腾电脑开发的模式：先识别“白热化风险”，然后找出最便宜的解决方法。为了降低实验成本，斯旺森不应雇用科学家或建立实验室，相反，他应该将早期工作承包给现有的实验室。

珀金斯提出的建议相当于成立一家虚拟公司。战后，美国经济一直由大公司和大工会主导；基因泰克标志着一种新工业形式的诞生，这种工业形式更加灵活和网络化。未来，工业巨头的中央研究部门将被风险投资支持的初创企业所取代，这些初创企业会在需要时为之提供知识。珀金斯已经通过从惠普公司招聘早期顾问启动了天腾电脑，现在他敦促基因泰克在更复杂的生物技术领域也如法炮制。

斯旺森和博耶接受了这个提议。他们用最初的预算与加州大学旧金山分校的博耶团队签约，该团队十分擅长基因剪接技术；他们也与一家名为“希望之城”的研究型医院敲定了合作，该医院有基因合成方面的专家；他们的合作方还有加州理工学院，它有杰出的测试设施。通过这种方式，他们得以和领域中最好的团队合作，并从中获益，同时还能大幅削减成本。这样一来，尽管基因泰克仍有可能失败，但失败的成本很低。

这样一来，斯旺森所需要的资金总额仅为10万美元，珀金斯同意投资。这不过比他为雇用天腾电脑的早期顾问投出的5万美元多一点。这笔赞助仅占凯鹏华盈基金总资金的1%多一点，作为这笔不太大的赞助的交换，他收购了基因泰克25%的股份。这并不算不公平，因为斯旺森曾试图在其他地方推进这笔交易，但没找到买家。但由于以如此低廉的价格收购到基因泰克25%的股份，珀金斯可能会获得极高的回报率。比如，如果珀金斯曾经希望在斯旺森提出的50万美元的投资基础上获得20倍回报，那么他现在将在10万美元投资的基础上获得100倍回报。基于这100倍的预期回报率，只要基因泰克有超过1%的可能成功推出其产品，珀金斯就算做了笔好交易。而且，珀金斯对基因泰克成功概率的估计要高得多——不是1%，而是略低于50%。珀金斯运用识别和解决“白热化风险”的战略，成功将一家令人望而生畏的企业变成了一个富有诱惑力的投资目标。

1976年5月，加州证券监管机构致函凯鹏华盈，对投资基因泰克的风险表示担忧。“凯鹏华盈意识到对基因泰克的投资是高度投机的，但我们从事的工作就是进行高度投机的投资。”克莱纳淡定地回复。

事实证明，基因泰克制造出第一个产品比斯旺森的预测花费了更多的时间和资金。为了能让公司继续运营，珀金斯于1977年2月和1978年3月分别进行了一轮新融资，并且每次都通过向其他投资人承诺研究将达到下一个里程碑来吸引其资金。分阶段融资的好处越来越明显：随着后续风险的消除，在每一轮融资中基因泰克的估值都比前一轮高，因此创始人可以在放弃更少股权的同时筹集更多资金。1976年，博耶和斯旺森仅以10万美元的价格就售出公司25%的股份，但他们次年以85万美元的价格出售了公司26%的股份，在1978年，他们仅卖出8.9%的公司股份就筹到95万美元。如果斯旺森和博耶坚持在风险最大的起始阶段就筹集他们所需的所有资本，他们就不得不放弃更多股权，减少对自己公司的持股。

在减轻对创始人股权稀释的同时，分阶段融资也提高了对致力于重组DNA技术研究的研究人员的激励。科学家们知道，只有在基因泰克的资金用完前达到承诺的里程碑，他们才能继续自己的实验。同时，当确实达到目标时，他们也将拥有在此过程中不断增值的公司股权。正如阿瑟·洛克在英特尔所做的那样，珀金斯坚持让基因泰克的员工，包括关键外包人员，获得股票期权。起初，并不是所有的科学家都关心期权或理解其意义。有人说：“我不在乎钱、股票或其他东西。”但随着基因泰克的估值在成立后的两年内翻了26倍，在公司内部，股权文化开始流行起来。包括门卫在内，每个人都支持公司在股权分配上做得更好。当那些富有朋克精神的科学家的股票价值超过100万美元时，就连他们也改变了对钱的态度。

珀金斯对基因泰克公司文化的形成也做出了无形的贡献。他是第一位坦然陶醉于推动者和代言人角色的风险投资人，他向科学家们发出信号：他们已经离开了学术界，现在是某项了不起的事业的一部分。他会开着红色法拉利冲到办公室，宣布新订单和交付日期，让研究人员感觉在执行一项特殊任务。1978年7月的一个迷人的夜晚，珀金斯邀请斯旺森、两位关键的科学家及他们的妻子共进晚餐。客人们相继来到珀金斯那可以俯瞰圣弗朗西斯科市和金门大桥的山间别墅。珀金斯展示了别墅随山势起伏的花园及他的挂毯和古董车，众人享用了由穿着制服的管家服务的晚餐。站在别墅外，斯旺森兴奋地向别墅挥手，并对那两位科学家喊道：“这就是我们所有人的工作目标！”一位客人后来回忆说：“他邀请我们到他家去，这对我们来说是一种激励。”

这种激励在几天后就被证明很有效果。珀金斯派遣晚宴的客人之一，一名叫戴夫·戈德尔（Dave Goeddel）的年轻博士，去督促希望之城医院的研究员完成胰岛素项目的最后阶段。珀金斯用他极富魅力的嗓音指示道：“在胰岛素完成之前别回来。”

戈德尔迅速立正敬礼。他很荣幸被选中执行任务，也很高兴能直接从珀金斯那里得到指示。他飞到洛杉矶，熬了很多个通宵。1978年9月，在聚光灯的照耀下，基因泰克通过新闻发布会向全美国宣布了一则令人震惊的消息——人工胰岛素将投入生产。

两年后，也就是1980年，基因泰克准备在股市上首次亮相，这次IPO预示了20世纪90年代股市的盛况。按传统标准，该公司完全没有准备好发行股票，因为它在研发上投入太多，公司几乎没有盈利。但珀金斯深谙风险投资的传统：为了说服投资人押注于未来的技术，首先你必须让他们改变过去以财务指标作为判断标准的旧思维。在风险投资发展早期，阿瑟·洛克曾说服投资人支持那些未能达到价值投资标准的公司，并创造了“知识账面价值”的概念。20年后，珀金斯成为推动这一思想继续发展的代言人：他认为没有盈利的公司不仅应该得到风险投资的支持，也应该能够上市。为了改变华尔街投资人的想法，珀金斯让博耶出马，希望其能用科学演示的方式让潜在投资人叹服。博耶使用色彩鲜艳的珠子作为道具，解释了如何将一种生物体的DNA植入另一种DNA中，令投资人赞叹不已。为了承销基因泰克的股票发行，凯鹏华盈说服了阿瑟·洛克在海登斯通的老上级——已经退休的科伊尔重新出山，科伊尔因在仙童半导体成立之初的贡献在华尔街赫赫有名。每个投资人都记得仙童半导体项目的高回报率。

基因泰克于1980年10月14日在纳斯达克交易所上市。在敲钟后1分钟里，其股票从发行价35美元跃升到了惊人的80美元，之后又在20分钟内涨到了89美元，基因泰克由此成为华尔街历史上首日股价上涨最快的公司。珀金斯当时正为此事身在纽约，珀金斯给在加利福尼亚州的斯旺森打电话叫醒了他并宣布：“斯旺森，你现在是我认识的人中最富有的。”

凯鹏华盈获得的回报同样令人印象深刻。当第一个交易日结束进行市场结算时，凯鹏华盈以平均每股1.85美元获得的股票价值升至71美元。随着股价继续飙升，凯鹏华盈获得了超过200倍的收益。凭借基因泰克带来的巨额回报与天腾电脑所取得的成就，第一只凯鹏华盈基金成为传奇，也成为指数法则的一个引人注目的例证。截至1984年，第一只凯鹏华盈基金的14项投资的总收益为2.08亿美元，其中95%来自天腾电脑和基因泰克。如果没有这两项全垒打般成功的投资，第一只凯鹏华盈基金的回报会是4.5倍，在11年的存续期内仍然轻松超过标普500指数的回报；而如果加上这两项成功投资，其回报则是42倍，这一回报倍数已接近唐·瓦伦丁和戴维斯-洛克公司的表现，并且在上市之后，凯鹏华盈所获的回报达到上市前的5倍之多。

这是运气吗？还是有什么运气之外的原因？在风险投资中证明投资技巧是否娴熟很困难，因为正如我们所见，是否投资取决于风险投资人的主观判断，而不是客观或可量化的指标。如果不良债券对冲基金聘请分析师和律师来审查破产企业，就可以准确了解每只债券由何种抵押品支持，并且可以预见若企业破产法官将如何裁决，因此其盈利并不依靠运气。同样，如果算法对冲基金雇用天体物理学家在市场中寻找模型，可能会发现可信的统计数字信号以预测盈利。但当珀金斯选择支持天腾电脑和基因泰克，或瓦伦丁选择支持雅达利时，他们无法获得同样肯定的依据，因为他们投资的是兼具人类智慧和弱点的创始人。他们要面对复杂且未经测试的产品制造过程，面对行为无法预测的竞争对手；他们是在进行长期投资，在长期的投资过程中，可量化的风险被不可量化的不确定性因素复杂化；存在着已知的未知，也存在着未知的未知；而生活中那令人兴奋的不可预测性，是简洁的金融模型无法涵盖的。当然，在这种环境中，运气也起了作用。第一只凯鹏华盈基金的14项投资中有6项出现亏损，这些投资并不都像天腾电脑那样具有故障保险。

但珀金斯和瓦伦丁并不仅仅是依靠运气。正如阿瑟·洛克采用的方法和态度使他在20世纪60年代领先于ARD和SBIC一样，20世纪70年代领先的红杉资本和凯鹏华盈也比竞争对手更具优势。珀金斯和瓦伦丁曾是硅谷领先公司的管理者，他们知道如何开展工作；他们为被投公司的成功提供了不可或缺的贡献。正是珀金斯通过引进早期顾问消除了天腾电脑的“白热化风险”，也是他敦促斯旺森将基因泰克的研究工作外包给现有的实验室。类似的，是瓦伦丁促使雅达利专注于家庭版《乒乓》的研发并推动其与西尔斯结盟，也是他安排华纳收购雅达利。消除早期风险加上分阶段融资的方法对这三家公司都产生了奇迹般的效果。

持怀疑态度的观察者有时会问，风险投资人是创造了创新，还是仅仅出现在有创新的地方。在唐·瓦伦丁和汤姆·珀金斯的例子中，他们不是仅仅消极地出现在有创新的地方。凭借人格和智慧的力量，他们将自己的意志铭刻在了被投公司中。

风险投资箴言

·　积极行动主义风格的风险投资人不只是识别优质创业者并监督他们，而是积极地塑造他们。

·　不组织单次大规模筹资，而是分批发放资金，每一次谨慎的注资都被精确调整以支持公司达到商定好的里程碑。

·　在投资一家面临技术挑战的公司时，你要做的第一件事就是排除“白热化风险”。

·　在内部孵化初创企业，而不是资助外部创业者。

·　没有盈利的公司不仅应该得到风险融资，它们也应该能够上市。

The Power Law